我们在理解企业文化内涵时可能面临的最大危险就是，将文化想得过于简单。提到企业文化，人们很容易想到的就是“我们企业中的做事方式”“我们公司的礼仪或仪式”“公司内部的工作氛围”“薪酬体系”“我们秉承的价值观”等内容。这些都是企业文化的人工饰物，但是就企业文化的实质来讲，这些都称不上真正的企业文化。理解企业文化内涵的一个更好方式就是，我们要意识到企业文化存在于不同的“层次”上，并且我们还必须更好地理解和管理那些较深层次的文化内容。 如何定义企业文化？ 企业文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中习得的一系列共享深层假设的集合，它们在群体中运行良好、有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。 人们在日常行为的真正驱动力源自其对客观现实是什么，以及应该是什么的认识，还有在此基础上习得的深层假设。其结果是让大家熟知了“我们在这里的做事方式”。但是，如果没有外界的帮助，即便是企业中的员工也无法重建其日常行为所依赖的深层假设。他们只知道这是正确的行事方式，并且自己需要依靠这种方法。生活因此而变得可以预测和有意义。你如果真正理解了这些深层次的假设，就会容易明白它们是怎样引发了你在企业内部所观察的那些行为表现。但是，你却不能从观察员工行为反过来对其背后的深层假设进行推论。因此，如果你确实想要了解一家企业的文化，就必须深入其中开展系统的观察，并与该企业的员工进行深入交谈，以帮助自己了解该企业文化中的深层假设。 企业文化定义的启示 理解企业文化可以带给我们非常多的重要启示 。 其一，你开始认识到企业文化之所以如此稳固且难以改变，是因为它代表着一个群体对那些支撑群体获得成功的思维、感觉及认识世界的方法的学习积累过程。 其二，你认识到企业文化的核心内容往往是内隐、不可见的。员工很难向外人描述自己所在企业的文化究竟是什么。这就好比，鱼很难告诉你水到底是什么。认识到这一点很重要，因为它有助于理解我们为什么仅仅通过问询员工的行为表现和价值观念为主要特点的调查或相关技术是难以对企业文化进行评估和量化的原因。 其三，企业文化是由一系列相互联系的经营理念组合而成的“模式”，比如互联网公司的“网络化文化”，传统企业“命令-控制型文化”。 文化的复杂性 对于一个企业的文化的了解需要花非常长的时间，它本身具备非常高的复杂性。 对管理者的启示 企业文化的深层性 你如果视企业文化为一种表面现象，认为自己可以随意操纵或改变它，那么你必定会失败。此外，文化对你的控制要多过你对文化的控制，因为文化让你的日常生活变得可推测和有意义。你要先了解是什么东西在起作用，并形成相应的信念和假设，最后这些内容会进入到你的无意识中去，进而成为引导你如何行事、如何思考以及如何感受的默认规范。 企业文化的广泛性 群体在环境中学会生存的过程中，会从其内部、外部关系的各个方面学习。一个人所持有的基本信念和文化假设塑造了其日常生活，包括怎样与老板打交道，应该怎样对待客户，个人在企业内如何实现职业生涯的发展，怎样才能够取得成功，以及必须遵守哪些规则或规范等等。因此，对企业文化的解读实际上是一项永无止境的工作。如果吗，没有一个具体的方向或明确的理由驱动你来理解所在组织的企业文化，你会发现这将是一个无休止、充满挫折感的过程。 企业文化的稳定性 群体成员愿意坚持他们文化中的深层假设，因为文化可以让他们的生活变得可预测和有意义。人们不喜欢混乱、不确定的情境，并努力让生活变得稳定和正常。因此，任何可能的文化变革都会引发巨大的焦虑和变革的抵制。如果试图改变自己文化中的一个元素，你必须清醒地认识到，自己正在与所在组织的一些最稳定的部分打交道。

在这些年的企业文化管理咨询经历中，时常会被问到一个问题：“老师您帮我们看看，我们公司企业文化咋搞？” 这个问题可以聊得很宏大，也可以很聚焦。 每每遇到这类问题，我都会回问：“您家企业的文化打算搞成啥样？” 答曰：“像阿里或华为那样。” 我又问：“那阿里华为文化搞成了啥样？” 然后，谈话基本结束。 一家企业的文化建设是一个长期系统工程，需要思考回答下面几个问题（包括但不限于）： 我们企业文化建设的最终成功画像是什么样子？ 谁/谁们长期负责文化的建设与打造？ 公司整体文化建设的操作思路和工作体系是什么？ 当前，公司某几项文化建设的阶段性工作如何进行领导与分工？ 公司是否需要建立相关机制，来确保责任相关方持续参与？ 需要对哪些人群培养哪些能力，来助力文化建设？ 当然，答案不是一蹴而就，而是循序渐进验证的，但至少需要一个系统思考与实践的过程。指望招聘一两个写稿子搞活动的OC，很难承担起这份文化建设之重。 在我们的咨询过程中，每当有机会我们都会进行一个问题调研：“对于公司的企业文化感知，以下哪条对您影响最大？”集合二十余家企业和十几万员工的调研数据，如下图： 再结合埃德加·沙因教授经典的“睡莲模型”，以及上述我们思考的系列问题，对于一家企业的文化建设，我们的建议是：分层次建设，每个层次有各自的职责、动作和目的，以及对应要具备的能力。 因此，我们设计出文化建设的“根枝叶”建设体系（如下图）。 企业文化核心理念的提炼方式通常有以下几种： 一号位苦思冥想，灵光乍现，奋笔疾书，自成文章； 咨询公司系统访谈后整合提炼，搭建内容； 企业内部OC与HR伙伴问卷访谈、总结提炼、汇报、修改、汇报、修改、汇报、修改……形成内容； 核心人员群体进行研讨、澄清、共识，随后搭建内容。 每一种方式都可以完成企业文化核心理念的提炼。方式不重要，重要的是这个方式要实现什么目的？ 文化本身，是企业业务成功的底层逻辑，无论用哪种方式，我们建议提炼过程都不要脱离业务经营视角而去空谈文化理念，不然很容易沦为高谈阔论一些“绝对正确的道理”，空有感动或逢场作戏，对实际经营管理指导性有限。 因此，在文化根基的建设上，要重点聚焦文化与业务战略、组织机制（设计）之间的整合关联关系（如下图），避免“有道理没原则，有方向没路径，有认识没共识”。 这一层的建设，是很容易被企业忽略的。 部分企业的文化核心理念一提出，就只有铺天盖地进行活动宣传这一种建设方式，或者行为标准刚出来，就迫不及待给全员上考核动作。这都会有一定风险。 从思想（核心理念）到行动（群体行为），中间是有一个管理干预过程的，这个过程需要聚焦关键人群/场景的导向承载和文化建设能力。 那到底要聚焦哪些关键人群/场景？又要构建什么能力呢？ 有的公司会聚焦干部队伍，构建干部在推进业务的过程中承载和建设文化的能力； 有的公司会聚焦流程制度的管理场景，把文化导向嵌入公司的各种流程里。例如：公司重大会议上的第一个流程议题，是近期客户市场动态分享，从而践行“客户至上”的价值观； 有的公司会聚焦HR团队或人才体系管理场景，让文化导向作为HR“选育用留”工作的加持，从而实现价值导向与人才管理动作的一致。 有人说：“企业选谁、用谁、奖谁、惩谁才是最真实的文化体现”。此话略绝对，但可以明确的是，类似于人才管理体系这类的企业核心管理职能，如果没有嵌入文化导向（如下图），文化是肯定不会落地的。 一般讲到群体感知这个维度，很容易定义在“枝繁叶茂、活色生香”的文化传播与活动，这无可厚非，但仅有Blingbling的想法创意，是不够的。 组织文化终究是柔性管理工具，如何通过员工群体参与的传播活动，让管理导向和员工的感知体验保持一致？既做到员工不反感，又实现管理导向的精准触达，这个是文化传播和活动的核心命题。公司老板怀着“为你好”的发心全面发力，但员工却感受到“你伤害了我的权益”；或者员工全场嗨爆，老板全程无感，这种纠结拧巴的文化导向传导并不罕见。 当企业文化价值导向不能清晰明确地转化为一致的群体感知体验，OC同学策划的活动参与度越高，对组织内文化一致性的破坏性越强。 文化的传导应该是一个闭环流程（如下图）。传播渠道、活动、组织诊断等动作，都是OC进行“公司文化导向与员工群体感知”一致性建设的方式、手段或载体。方式手段要匹配目的，切不可舍本逐末、买椟还珠。 上述是我们对于“企业文化到底要怎么搞？”的一个简要回答。 我们建议：系统设计、分层实施。在战略与组织关联整合、管理承接、群体感知三方面达成一致。 “根枝叶体系”每一层具体的建设思路和操作方法，后续会以系列文章详细阐述。 最后一个问题：企业愿意为一个“非显性管理驱动要素”投入多少资源（包括时间、精力、预算、人力）？ 企业文化建设，是一个持续“慢火熬汤炖味道”的过程。如果几页“文化理念体系”的Paper Work就能建设起文化，那中国90%的企业这几页纸写得都很高级。要真如此简单直接，那所谓组织文化的高阶竞争力，其实也就不存在了。文化手册里的几字箴言，你能写，友商们其实也都能写。 当然，我们绝对不主张企业大规模招聘文化工作者。 建立客户价值思维和问题导向思维，在经营管理过程中刻意关联一些文化建设动作，企业每一层重点人群真正担负起本层的文化建设责任并形成能力，才是关键。

一、“类型”理论 所谓“类型”，是一种分组归类方法的体系，主要用于那些用于区分并描述事物的不同类型的理论。类型的各成分是用假设的各个特别属性来识别的，这些属性彼此之间相互排斥而集合起来却又包罗无遗，这种分组归类方法因在各种现象之间建立有限的关系而有助于论证和探索，因为只有区分类型，才能更清晰地认识事物特点。 比如，考古领域的类型研究、建筑领域的类型研究等都是我们常见的类型理论在该领域的应用。人力资源领域的诸多人才测评就是通过类型研究对人才的某些行为倾向和心理活动进行分类的方式。类型学的研究，实际上是人类，析思维的表现。初步的认识是对事物的直觉的把握，很少清晰分出维度，而分析出维度和类型时，我们可以深入的认识每一类似物的具体特征。 建立类型学理论首先要确定分类的维度，在此基础上划分并定义类型，然后描述该类事物的特征，并将这些类型划分用于实际观察，或者用实际观察结果检验这种类型划分。其中分类的标准可以是单一的，也可以是双重维度或多种标准。 在人力资源中，最广泛使用类型的，就是人才测评，我们经常使用的一些测评工具都是类型学的应用，比如DISC、MBTI等。俗话说，太阳底下都没新鲜事，这些分类都是存在一定的普遍性。下图将DISC（PDP）、MBTI、4D、性格色彩四种应用类型理论形成的测评工具的归一化整理，大多都是通过“双重维度”来形成了人才评价的分类。 二、企业文化的“分类”模型 这里，我们以“文献综述”的方式，对企业文化领域的“类型”研究，进行回顾： 1981年，威廉·大内（William Ouchi） 1982年，Terrence E.Deal和Allan Kennedy 1983年，Cooke和 Lafferty 1983年，Wallach 1983年，Quinn 1985年，查尔斯·汉迪（Charles Handy） 1987年，E.海能（E.Heinem） 1990年，河野丰弘 1992年，John P·Kotter和James L·Heskett 1995年，Mannlx 1995年，冯斯·特洛姆派那斯（Fons Trompenaars） 1998年，Hood 1998年，Rob.Goffee和Gareth.Jones 2018年，哈佛商学院商业管理的鲍里斯·格罗伊斯伯格 1、威廉·大内（William Ouchi）从1973年开始转向研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，于1981年在美国爱迪生维斯利出版公司出版了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》（Z Theory）一书，在这本书中，他提出Z理论，并提出三种企业文化种类： J型文化：日式企业文化称之为J型文化，主要特点以下：推行长期性或终生聘请规章制度，使职工与公司患难与共;对职工推行长期性考评和逐渐提高规章制度;非系统化的历经路面，塑造合适各种各样办公环境的多专大多能优秀人才;管理方法全过程既要应用统计信息、电子信息等清楚独特的操纵方式，又重视对人的工作经验和潜力开展细腻而积极主动的启迪诱发;采用团体科学研究的管理决策全过程;对一件工作中团体承担;大家塑造坚固的整体观，职工中间公平以诚相待，每一个人对事情均可做出分辨，并能单独工作中，以自身指引替代级别指引。 A型文化：英国当今风靡的、人际交往冷漠的企业文化方式称之为A型文化，主要特点以下：短期内雇佣;快速的点评和升級，即绩效考评期短，职工获得收益快;系统化的历经路面，导致职工太过限于自身的技术专业，但对全部公司并不了解许多 ;确立的操纵;本人管理决策全过程不利引起职工的聪明智慧和创新精神;本人承担，一切事儿都是有确立的责任人;部分关联。 Z型文化：价值观念主要是长期性的聘请、信赖和亲密无间的人际交往、人道主义化的工作中标准。因此，Z型文化能考虑职工本身权益的必须，合乎英国文化，又学习培训日本国管理方式的优点，是英国将来公司发展的方式。 2．美国学者Terrence E.Deal和Allan Kennedy（1982）根据企业的生产经营风险大小和信息反馈快慢,将企业文化分为：“强人型、尽情玩型、攻坚型和“过程型”四类。 硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点 尽玩型文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。 攻坚型（赌注）文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。 流程型文化。这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点。 3．Cooke和 Lafferty（1983）认为可以通过测量与组织成员共享的信仰和价值观相关的行为标准和期望来评价组织文化。影响组织成员思考和行动的12套标准化信仰（Normative beliefs）和分享行为期望（Shared behavioral expectations），涉及到他们的动机、绩效、满意和压力。12套标准化信仰和分享行为期望是：接受成员（Affiliative）、认可（Approval）、惯例（Conventional）、依赖（Dependent）、避免（Avoidance）、反对（Oppositional）、权力（Power）、竞争（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我实现（Self-Actualization）等。 人性化服务的文化(humanistic-helpfulCulture)：激励公司组员积极开展公司事务管理，并非常高度重视团队中的本人。公司期待组员间能有对外开放的、适用的、基本建设的互动交流。 高宽比所属的文化(AffiliativeCulture):公司组员对其隶属工作中团队能有非常的认可、友好的心态、对外开放的胸怀与明显的成就感。 选择互惠互利的文化(approvalCulture)：防止矛盾，注重和睦的氛围，适用别人建议，可获得别人对自身的适用。 传统式传统的文化(conventionalCulture)：传统，高度重视传统式，特点是等级控制，严实控制。规定组员听从管理决策，遵守标准。 因循依靠的文化(dependentCulture)：逐层严实监管，管理决策中央集权。 避开不正确的文化(avoidanceCulture)：有罚无奖励的文化，若主要表现优质，则理所应当。有”多开多错，少做少错，不做非常好”的心理状态，公司组员已不想要压力一切义务，将自身受责怪的概率降至最少。 质疑反击的文化(oppositionalCulture)：此类公司充满了反击对立面的意含，质疑分子通常是让人称赞的目标。公司组员会因为所提之指责而名声鹊起，得到高尚的影响力与知名度。长期过去，会使公司组员习惯性为抵制而抵制，因此作出脱离实际的决策。自然，适当的质疑具备良好的刺激性，但若过多，则会造成一些沒有必需的矛盾，这般难题不仅难以对症治疗，亦难得到处理。 […]

有这样一句话：三流企业靠能力，二流企业靠机制，一流企业靠文化。今天，越来越多的企业家发现，世界级的优秀企业，大体都是文化驱动的企业。 企业文化往往表现为理念和口号，但理念和口号都是虚的，如何把企业文化真正落实到员工的行为上，化“虚”为“实”呢？ 软文化需要硬措施来保证。国内一家优秀企业（员工数十万人，公司市值在最高点时800亿美元）结合企业实践，总结出的一套行之有效的企业文化落地方法——企业文化渗透“七化法”。 简要内容如下： 1.考核化 又被称为“价值观考核”，即将员工价值观的行为表现纳入绩效考核中，主要用来衡量员工的行为是不是体现了企业的价值观。 企业每一条价值观，都设立明确的标准解释以及评分细则，也就是通过对具体的事件描述，把一些比较抽象的理念进行量化，用于考评和打分。 比如，工作不推诿，不拖延，无投诉，受到客户书面表彰等，其中哪一项考核不合格，如得到一条投诉信息，就扣一分。 价值观的考核与员工的收入呈正比相关，但又不仅仅是收入问题，在晋升和评奖方面也要考虑员工的价值观是否合格，甚至价值观长期落后的员工一定是会被淘汰的。如此让员工牢记：业绩很重要，但是价值观更重要。 2.故事化 每天的早会，都有一个讲企业文化故事的环节。不管是一线部门还是职能部门，每天至少有一刻钟的晨会时间，员工轮流做主持，讲自己或身边人体现核心价值观的故事。 讲故事采用命题作文的形式，比如可以用“关爱”“付出”“真诚”等做主题，一周一换，涵盖更多的体现核心价值观的故事。 讲故事可以锻炼员工的演讲能力，讲得好的人会获得一个小奖品，而故事中的主人公，也就是先进人物也要受表彰——两个人一起得到表彰。得不到表彰的员工，会在压力的驱使下改变自己的行为，变后进为先进。 故事的威力巨大，长期坚持下去能潜移默化地对员工产生影响。 3.日记化 公司员工每天要写工作日记，工作日记中有一项是价值观的行为表现，比如，今天我有哪些事情做得不够好，有哪些行为体现了企业价值观。 比如，关于利他价值观，一位员工写到：会议结束后，发现志峰的工牌忘在座位上，于是主动拿给了他。 关于企业价值观的事项是必须要写的，要做的。若是没有关于企业价值观的事情可写，第二天员工就会有意识地多做相关的事。 事情不在大小，重点是养成习惯，点点滴滴的小事，日积月累，会产生巨大能量，让企业价值观深入人心。 4.讨论化 公司每个月，花上三四个小时举行一次价值观讨论会，除了分享自己的好人好事，同时每个员工还要参与反面案例评说。 对正面事情的分享可以激励员工多做符合企业价值观的事情，把一些典型的反面案例（如员工违背底线、被开除的案例）拿出来，让每个员工说一下自己对这件事的观点，可以消除负面影响（只发处罚通知，有些员工会有焦虑和疑惑），统一大家的思想。 尤其当新员工比较多的时候，每月一次的价值观大讨论可以保证公司文化不被稀释。   5.榜样化 每季度评选一次文化标杆团队，评出最能体现企业某个核心价值观的团队，并在大会上隆重颁奖。 围绕着价值观的塑造以及典型案例来评奖和颁奖，可以通过榜样力量以及荣誉感，激励员工对企业价值观的认同和践行。 6.可视化 利用好公司文化廊、荣誉墙、企业内刊等，公司标杆人物的故事呈现出来，让员工随时随地感受到企业文化无处不在，潜移默化地通过视觉将企业文化渗透到员工的内心深处。 7.仪式化 跳晨舞、唱司歌、背诵公司使命和愿景，是每天晨会上的固定流程。 以上就是企业文化渗透的七化法，但是，让方法奏效必须有一个重要前提，那就是领导者以身作则。正如一句话所说的：以身作则，不是影响他人的重要途径，而是唯一途径。

定位理论是上个世纪70年代由艾·里斯和杰克·特劳特提出的营销理论。具体而言就是指在消费者心智中找到一个空位，然后植入一颗钉子，我们看看这两位定位之父是如何来定义定位的—— 艾·里斯： 定位就是在顾客的心智中寻找一块空地，扎扎实实地占据下来，作为“根据地”，不被别人抢占。 杰克·特劳特： 所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，从而形成核心竞争力，对受众而言，即鲜明地建立品牌。 定位理论最初应用于营销和品牌领域，之后逐步被延伸到诸如战略定位、管理定位、研发定位等众多领域。今天，我们写下“企业文化定位”这个命题，希望通过对这个命题的思考和实践，能够为广大企业文化工作者提供一个新的文化管理视角。 何谓“企业文化定位”？ 在企业文化建设的实践当中，我们经常会说某企业的文化非常有特色，这种特色经常会用一个词、一句话、一种动物或一种植物来表达，如华为的“奋斗者文化”、隆平高科的“稻文化”、海尔的“海文化”、九州通的“家文化”、北京公交的“同行文化”、阿里巴巴的“武侠文化”，等等，这些极具特色化的表达即是企业文化定位。 简言之，企业文化定位就是根据企业发展历程中的基因沉淀以及未来战略发展的需要，结合对企业内、外部环境的动态趋势、企业所在地的地域文化及其所在行业本质的深入研究，对企业文化中的核心要素进行重点提炼，从而树立起有别于其他企业的独特形象和地位，使之在企业各利益相关者乃至社会公众的心目中产生记忆引导和深刻印象，并以此来统领整个企业的文化建设。 为什么要进行“企业文化定位”？ 杰克·特劳特的定位理论最核心的思想是占领“顾客心智”，即针对竞争对手在“顾客心智”中确定最优势的位置，从而赢得用户的优先选择。企业文化定位的最终目的亦是如此，只不过文化定位的最终指引是企业的利益相关者，特别是企业员工的心智。企业文化定位所具有的特征无疑在占领利益相关者心智方面具有独到的优势。 首先，企业文化定位具有独特性。可以这么说，不同的企业，其文化导向具有一定的共性，比如强调客户至上、诚信经营、以人为本等，但不同的企业因其独特的发展历程，也会有其不同的个性，通过高度精炼的表达，概括出企业不同于其他企业的文化特质与核心个性主张，这种充满独特性的企业文化表达，无疑是企业最好的品牌标签。 其次，企业文化定位具有简单性。我们知道，越是简单的东西，其传播力和穿透力往往越强，企业文化定位往往是由一个词、一句话或一种动物、一种植物来高度概括，这种极度简单化的符号，能够让员工过目难忘，从而在短时间内占领员工的心智。例如华能集团的 “三色”文化，红色代表央企的使命担当；绿色代表与自然环境的协同发展、和谐共进；蓝色代表着公司坚持与时俱进，学习创新和面向世界，非常简单易懂。 最后，企业文化定位具有较强的可落地性。由于企业文化定位是对企业文化高度的凝练和形象化的表达，使得其很容易和员工的工作场景和行为产生连接，因此也就很容易检验员工是否做到了企业文化定位的要求，例如华为的“奋斗者文化”，就很容易检验我们在工作中是否是奋斗者，试想，如果某个员工每天的工作需要领导督促才能完成，这显然不是奋斗者，因为奋斗者都是不用扬鞭自奋蹄的。由于很容易得到评价，这也就意味着很容易落地，这种巨大的作用不言而喻。 如何进行企业文化定位？ 前面我们说到企业文化定位就是对企业文化中的核心要素进行重点提炼，那么我们从哪些维度来提炼企业文化的核心要素呢？这就需要回归企业文化本质。根据组织文化之父埃德加沙因关于组织的定义，“组织文化是企业在解决其外部适应和内部整合问题的过程中，习得的一系列共享的基本假设，因为它们在群体中运作得很好而被视为有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题的正确方式”。 按照沙因先生的理论，我们以外部适应和内部整合两个视角来对企业文化的核心要素进行提炼。从外部适应的视角来看，企业文化要素主要包括企业所处的地域文化、行业发展趋势、同行优秀企业、国家的政策法规、社会经济、民族传统文化等因素，我们对这些因素进行梳理、总结和提炼，形成基于每个因素的关键词；从内部整合的视角来看，主要包括企业自身的文化积淀、企业领导者团队理想追求和原则等，对内部这些因素进行梳理总结和提炼，形成相对应的关键词。 对于每一个企业来说，内、外部主要的影响因素是不同的，这就需要我们分析哪些因素对于未来的企业文化建设构成关键影响。以这些重要影响因素为考量维度，对上述提炼出的关键词进行聚焦，然后进行凝练的表达。当然，这个表达最好能反映出所处行业的特性、所处地域的文化特质或企业本身的特点。 企业文化定位的案例 企业文化定位是建立在对企业的文化现状调研诊断的基础之上的。企业文化定位说到底是对企业需要的文化导向进行精准提炼，要解决的是企业未来的文化建设方向。下面我们以几家企业的企业文化定位为例，具体阐述企业文化定位的提炼过程和逻辑。 先健科技（深圳）有限公司（“先健科技”）是一家医疗器械企业，通过对先健科技的文化调研，我们从外部适应和内部整合两个视角来对其进行解读和梳理。从外部适应的视角来看，先健科技从事医疗器械行业，研发创新可谓是这个行业的核心。企业缺乏研发创新，就无法构建竞争优势，就无法实现可持续发展，而研发创新具有投入大、周期长、见效慢的特点，仅靠企业自身的投入是远远不够的，客观上需要借助外部大学、科研机构等一切资源，实现合心、合力、合智，才能不断开创发展新局面。从内部整合的视角来看，创新是先健科技过去制胜的重要法宝，自成立以来始终重视科研创新，通过在科研上持续的高投入才成就了今天的市场地位，创新这一优秀的文化基因应该不断地传承下去。与此同时，企业当前也面临部分员工士气低落懈怠、讲究安逸，各部门及各中心之间合力不强的现象，唯有上下重燃二次创业之精神，唤醒员工内心深处激情奋斗的动力，实现力出一孔，将“创”和“合”继续发扬光大，才能更好地支撑企业未来的发展之路。 基于上述外部适应和内部整合的视角，我们对先健科技的文化要素进行梳理提炼，最终确定了“合·创” 的文化，努力打造内外部精诚协作、力出一孔的“合” 的氛围和基于创造、创新的“创”的机制，从而实现上下一心，共同为企业的愿景目标而不懈奋斗。 广东省有色工业建筑质量检测站有限公司则积极传承中国传统文化中“和合”文化的优秀基因，以此作为企业解决外部适应和内部整合问题的价值准则和行动纲领。和合文化有两个基本的要素，一是客观地承认不同，比如阴阳、天人等等相互不同；二是把不同的事物有机地合为一体，如天人合一、因缘和合等，和合文化促进事物的发展和新事物的产生。所以，和合文化并不否认矛盾、差异和必要的斗争，它本身就是矛盾的对立统一体，只是把矛盾、差异和斗争限定在相互依存的和合体中，防止因过度的矛盾斗争而破坏了不同事物共同存在的基础，使得事物的发展停滞不前。有色检测站 “和合文化”的主要内容有——倡导家庭之和合：家庭之和合是事业发展的基础；营造氛围之和合：氛围之和合是事业发展的保障；追求人才之和合：人才之和合是事业发展的前提；秉承事业之和合：事业之和合是事业发展的必需。 以上，是企业文化定位部分案例展示。企业文化定位可以说是企业文化工作之首，只有做好企业文化定位，才能对整个企业文化体系起到统领的作用，才能够让企业更健康、稳定和可持续性发展。 结语 优秀的组织文化之所以能够持续传承、生生不息，最重要的原因就是其具有色彩鲜明、不可复制的个性特征。提炼和设计企业文化定位，能使企业在各相关利益体乃至社会公众心目中产生强烈的品格记忆，并进而对企业的发展和员工的成长产生实际的指引与激励作用。

在企业文化建设过程中，构建导向正确、逻辑严谨、特色鲜明的理念体系固然重要，但如果不能有效推进理念落地，再漂亮的理念也只是空洞的符号。   通常所言的理念落地，就是要让企业理念（尤其是核心价值观）转化成为团队的思想与行为，融入公司的战略、制度与政策，外显为企业的品牌形象，即所谓的“入脑”、“入心”、“入行”、“入制”、“入形”之说。 此中，“入脑”、“入心”、“入行”、“入形”相对显性化，有诸多的策略套路可循，而企业理念如何融入公司制度政令，却往往令人莫衷一是、无从着手。   谈到理念入制的问题，首先必须厘清制度与理念的关系。简言之，理念是制度背后的立法精神，制度是理念的载体，是理念落地实施的保障。将理念融入制度，是从科学管理迈向文化管理的必经之路。开展现行制度的理念匹配性审计，针对问题进行整改，即时确保理念入制的一项重要工作。 一般说来，当企业理念确立之后的半年内，就应该着手推进现行制度的理念匹配性审计工作，否则就会出现制度与理念“两张皮”的尴尬。当然，这里所言的制度，原则上应当包含公司现行的管理总纲、制度流程、操作指引、政策指令等。具体审计工作可参照如下步骤：   附1：制度的理念匹配性审计操作流程图     第一步：理念解码。 1.对企业文化理念进行解码，列举全部关键要素，避免遗漏； 2.按职能条线，列举体现理念要素的所有制度类别，如人力资源制度、营销管理制度、创新管理制度等，避免遗漏； 3.对应每一类制度，明确应该体现的理念关键要素； 4.针对各类制度应体现的理念关键要素，明确该类制度的基本设计原则，如公司人才理念强调“以德为重”，在人力资源制度的设计原则中应明确要求，凡涉及到人才招聘、选拔、任用、激励等相关制度，均应在目的/意义与制定原则中强化“重德”导向； 5.如有需要特别强调的制度关键条款，可进行相应说明。如人才选拔制度中，需特别明确对“人才”的定义进行界定； 6.填写完成《理念解码与制度设计要求指引表》。 附2：理念解码与制度设计要求指引表 （企业文化执行机构专用）   第二步：发起制度自查与员工意见 征集活动。 1.面向各制度起草部门发布制度自查通知，同步下发《制度的理念匹配性自查表》，明确责任单位、时间进度等具体要求； 2.同步向员工下发《公司制度的意见征集表》，开展针对现有制度的意见征集活动。 附3：制度的理念匹配性自查表（制度起草部门专用） 附4：公司制度的意见征集表（征集对象专用）   第三步：制度起草部门开展制度自查。 1.各制度起草部门可根据实际情况，成立制度自查小组； 2.内部组织学习企业文化理念体系，列举关键理念要素； 3.对照关键理念要素，系统梳理本职能模块的管理制度，找出与理念相违背的制度条款，并明确修改意见，填写完成《制度的理念匹配性自查表》； 4.将填好的《制度的理念匹配性自查表》提交企业文化执行机构。   第四步：企业文化执行机构开展管理制度的 理念匹配性审计。 1.对各部门自查意见和员工反馈意见进行汇总和归类整理； 2.参照各部门自查意见和员工意见反馈，将意见较为集中的制度作为重点审计项，列举制度名称及具体条款； 3.根据此前形成的《理念解码与制度设计要求指引表》，找到具体制度应该体现的关键理念要素； 4.从专业角度，对制度及其具体条款与理念要素的匹配性进行审计，形成明确的审计意见与改进建议，填写完成《制度的理念匹配性审计表》。 附5：制度的理念匹配性审计表 （企业文化执行机构）   第五步：下达制度整改通知。 1.企业文化执行机构对全部（或某类）制度的理念匹配性审计结果进行汇总，形成整改意见，提交企业文化领导机构审核； 2.审核通过后，企业文化执行机构向相关制度起草部门下达制度整改通知。 第六步：制度整改与审核发布。 1.各制度起草部门结合整改通知和审计意见，对相关制度进行修订、优化； 2.企业文化执行机构对修订整改后的制度进行审核； 3.审核完毕后，制度按正常流程进行发布。 第七步：制度培训与宣贯。 制度修订发布后，由企业文化执行机构配合各制度起草部门，策划开展新颁制度的培训宣贯活动，重点阐述制度修订的意义与缘由，为新颁制度的顺利实施打下基础。 需要注意的是，制度的理念匹配性审计是一项系统工程，关键还需要把握以下四大要点： 一是始终以理念为核心。在制度审计过程中，要始终以核心价值观及与制度相关的执行理念为核心参照点，以与理念要求的匹配性作为重要评判依据。 二是始终坚持问题导向。制度审计是为了查找问题和提升管理，要依据审计的情况，通过增补、删减、调整等方式优化制度体系，使得管理制度能够对企业文化理念体系形成有效支撑，在制度和文化之间形成良好的互动和匹配。 三是关键职能模块先行。需要开展理念匹配性审计的制度，原则上包含公司现行的管理总纲、制度流程、操作指引、政策指令等，由于体系庞杂、审计工作繁重，故在开展理念匹配性审计之时，可优先关注与理念关联最为紧密、对实际影响最为直接的制度，让制度优化在最短时间内产生实效，起到以点带面的作用。 […]

Q1 企业文化对企业来说是必需品吗？ 文心 一言 企业文化对于一个企业来说是必需品，原因如下： 企业文化可以为企业提供一种归属感：当一个员工感觉自己是企业的一部分时，他们会更有动力去工作。这种归属感可以让员工在工作中更加积极主动地去实现企业的目标。 企业文化可以激发员工的创造性和创新能力：企业文化鼓励创新和创造力，员工可以在这样的环境下感受到自己被认同和重视，从而更有动力去工作。 企业文化可以增强企业的凝聚力：一个充满活力和积极向上的企业文化可以让员工更加团结一致，共同努力实现企业的目标。 企业文化可以提升企业的声誉：一个优秀的企业文化可以帮助企业树立良好的形象，增强企业在市场上的竞争力。 因此，一个成功的企业往往具备强大的企业文化，可以为企业带来诸多好处，因此，可以说企业文化是企业必不可少的一部分。 Q2 企业文化与企业经营之间是一种 什么样的关系？ 文心 一言 企业文化和企业经营之间的关系是相互作用、相互影响的。 首先，企业文化是企业的价值观、经营理念等意识形态观念，是企业在长期的经营过程中形成的一种文化氛围，它可以为企业提供一种共同的价值观和行为准则，使员工能够自觉地遵守企业的规章制度，维护企业的形象和利益。 其次，企业经营是企业运营的行为，是为了实现企业的目标而进行的各种活动和决策。企业经营行为是外在的表现，而企业文化则是内在的、决定经营行为的理念、价值观、精神使命。企业经营行为是文化的“用”，企业文化是经营的“体”，经营行为表现文化，文化是经营行为的根本的、长久的、隐性的决定因素。 最后，企业文化和企业经营之间是相互影响的。企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业长期发展的重要支撑。而企业经营行为是企业文化的具体体现，是企业文化的“用”，可以直接反映出企业文化的特点和优势。企业经营行为的成功与否也会对企业文化产生影响，良好的企业文化可以促进企业经营的成功，而失败的企业文化则会阻碍企业经营的发展。 因此，企业文化和企业经营之间的关系是相互作用、相互影响的，企业文化是企业经营的基础和保障，而企业经营行为则是企业文化的具体体现和实践。只有将企业文化和企业经营有机地结合起来，才能使企业实现可持续发展。 Q3 企业老板、企业领导层与企业文 化应该是一种什么样的关系？ 文心 一言 企业老板、企业领导层和企业文化之间的关系应该是一种相互依存、相互促进的关系。 首先，企业老板和企业领导层需要认识到企业文化的重要性，积极推动企业文化建设，为员工树立正确的价值观和行为准则。他们应该以身作则，率先垂范，带领企业员工共同努力，打造优秀的企业文化。 其次，企业文化需要得到企业老板和企业领导层的支持和保障。他们应该给予企业文化足够的关注和投入，制定符合企业实际情况的企业文化发展战略，确保企业文化与企业战略、经营管理等方面协调一致。 最后，企业文化对于企业老板、企业领导层和企业员工来说都是非常重要的。企业领导层需要通过各种方式激励员工积极参与企业文化建设，使员工能够自觉遵守企业规章制度，为企业的发展做出贡献。同时，员工也需要认同企业文化，将其融入到自己的日常工作和生活中，成为企业文化的传承者和弘扬者。 因此，企业老板、企业领导层和企业文化应该是一种相互依存、相互促进的关系，企业领导层需要重视企业文化建设，为员工树立正确的价值观和行为准则，同时也需要激励员工积极参与企业文化建设，使企业文化成为企业发展的重要支撑。 Q4 如何看待“企业文化不重要”论？ 文心 一言 “企业文化不重要”论是一种错误的观点，它否定了企业文化对于企业发展的重要作用。事实上，企业文化是现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，它可以为企业提供价值观、精神支柱、行为准则等方面的指导和约束，从而促进企业的健康发展。 首先，企业文化是企业的灵魂和精神支柱。一个优秀的企业文化可以帮助员工形成共同的价值观和行为准则，使员工能够自觉遵守企业规章制度，为企业的发展做出贡献。 其次，企业文化可以增强企业的凝聚力和向心力。当企业拥有了优秀的企业文化，员工会更加团结一致，共同努力实现企业的目标，从而增强企业的竞争力。 最后，企业文化可以提升企业的声誉和品牌形象。一个优秀的企业文化可以帮助企业树立良好的形象和品牌形象，增强企业在市场上的竞争力和影响力。 因此，企业文化的重要性不容忽视。企业应该重视企业文化建设，通过推动企业文化的发展，为员工树立正确的价值观和行为准则，增强员工的归属感和凝聚力，从而促进企业的健康发展。 同时，企业也应该认识到，企业文化并不是独立存在的，它与企业的经营管理、创新创造、社会责任等方面息息相关，只有将企业文化与这些方面有机地结合起来，才能真正实现企业的长期稳定发展。 Q5 在企业发展低迷时期，如何利用 好企业文化？ 文心 一言 在企业发展低迷时期，要想利用好企业文化，可以采取以下措施： 加强员工教育和培训：企业发展低迷时期，员工的士气和信心可能会受到一定程度的影响。因此，企业可以通过加强员工教育和培训，提高员工的技能和素质，增强员工的竞争力和归属感，从而更好地适应市场竞争和企业发展需要。 强调团队合作和协作精神：企业发展低迷时期，员工之间的沟通和协作变得更加重要。因此，企业可以通过强调团队合作和协作精神，营造良好的工作氛围和环境，让员工更好地理解和支持企业的发展战略，共同努力推动企业的发展。 注重创新和创造力的发挥：企业发展低迷时期，市场竞争日益激烈，企业需要不断创新和创造力来适应市场变化和消费者需求。因此，企业可以通过鼓励员工进行创新和创造力的发挥，开发出具有竞争力的产品和服务，为企业创造更多的价值。 强调诚信和道德原则：企业发展低迷时期，诚信和道德原则变得更加重要。因此，企业可以通过强调诚信和道德原则，建立健康的企业文化和商业伦理，促进企业与员工、企业与社会的和谐发展。 引入外部资源和智慧：企业发展低迷时期，企业可以通过引入外部资源和智慧，如寻求专业咨询和策划机构的帮助，为企业提供更加全面和长远的发展规划和建议，从而使企业走出低谷，实现可持续发展。 Q6 企业文化在中国的发展现状是 怎样的？ 文心 […]

最近几年，SFI（系统引导传习院）接到的引导项目有不少与企业文化建设相关。在与客户包括参与者团体一起工作的过程中，我也留意到很多领导者、管理者，甚至包括企业文化相关部门的同事，对企业文化建设可能存在一些需要切磋和厘清的方面。所以想通过本文谈一下自己对企业文化建设及其底层逻辑的一点看法。 全文5000字左右，主要围绕以下几方面问题展开： 一、什么是企业文化？ 二、什么才是真正的企业文化？ 三、建设企业文化的内核是什么？ 四、谁是企业文化建设的关键人？ 五、引导如何助力企业文化建设？ 一、什么是企业文化？ 让我们先来看几段度娘的描述—— 企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。 企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。 理解企业文化需要注意以下几个方面： 第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化； 第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识； 第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等； 第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。 上述观点我基本认同，并且在我看来，企业文化最直接的体现就是——企业的运营体制和绝大多数员工在日常工作中所表现出的一言一行。 二、什么才是真正的企业文化？ 曾经有客户问我，没有做企业文化建设的话会有企业文化吗？ 在我看来，任何组织/企业都有其组织文化/企业文化，无论其是否有开展文化建设工作。 企业文化无论是否有清晰界定、宣贯、推动，它都是客观存在的，只是说当公司有意识地去塑造、培育企业文化的时候，企业文化建设这件事才会被大家关注到。 那是不是企业文化建设工作开展之后，就会形成所期待的企业文化呢？ 不一定。 通常我们看到的企业文化至少有两种。 一种是标榜的企业文化。它存在于公司的网站主页、办公室墙面、以及员工手册里。但也可能基本上就仅存在于这些地方，在其他地方尤其是该公司的各种流程、制度及员工的言行举止中有时却不常见到。这种标榜的文化，可以看做是停留在“说”的层面上。 另一种是践行的企业文化。它不一定是公开宣扬的企业文化，但当你和这家公司接触、和他们的人打交道的时候就会感受到，无论这个文化带给你的是什么感受。 当然我们也不能把个体的言行作为该公司企业文化的代表，但当你接触到这家公司足够多的人——例如一个团队的大多数人时，你发现了这些人言行举止背后的共同文化特点，那你可能就观察到了这个团队践行的文化。但这个团队践行的文化也不能够直接等同于企业文化，除非我们在更大范围乃至全公司层面上观察到了这一文化的存在。这种可被观察、可以体验到的企业文化，属于“做”的层面。 在我看来，践行的文化才是真正的企业文化。其表现形式可能会有很多，例如领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化、部门文化、分公司文化、团队文化等。甚至有时候不同部门、不同团队的文化会因为领导文化的差别，而展现出文化迥异的情形。 这些践行的文化与标榜的文化不一致时，我们就会得到一个结论——这家公司的文化其实是“说一套、做一套”。这里的“我们”不仅仅是外部的顾问、供应商、客户，更重要的是组织内各个层级的员工。 当一家公司所标榜的企业文化，与公司运营体制及绝大多数员工所践行的文化也就是言行举止上的表现一致的时候，我们才能说这家公司的企业文化建设达到了真正的企业文化层面，实现了企业文化上的“知行合一”和“言行一致”。 归纳来看，真正的组织文化不是标榜的文化，不是说出来的，不是贴在公司墙上和印在员工手册里的，真正的组织文化是可以被组织内外的每一个人所感知到的。组织内外的每一个人都可以感知到的，才是这个组织这家公司真正的文化。部门文化、团队文化也是如此。 当然，我们这里谈的文化主要是指现阶段文化，它是当下的、鲜活的、内在的、真实的。 这就好比我们去拜访一个国家，去一个新的地区旅行，我们可能不太会去查阅政府网站，来看一看他们所声称的文化是什么（旅行攻略可能是例外）。有些国家喜欢在主要街道的墙上和路灯杆广告上宣称如何，那也很可能是标榜的文化之一。 事实上，我们是通过自己在当地形形色色的经历，是通过跟当地各类人的接触，是通过边检入境、衙门办事时对流程、制度的感受，是通过在这个地方旅行时的衣食住行，来感知他们的文化的。这就是当下的文化，文化是活出来的，不是说出来的；文化是内在的、是每个环节背后的体制、是真实的每个人的言行举止，不是宣传手册和街头的标语。 三、建设企业文化的内核是什么？ 从某种意义上来说，当我们观察到企业文化存在时，企业文化其实已经是一种产出和成果了。 那么是什么构成了企业文化的核心呢？ 我的答案和度娘一样：价值观。 企业文化的建设，离不开三件事（建设企业文化ABC）： 价值观 文化定位 体制与行为 注：ABC的排列逻辑是基于系统引导ABC的现在（A）、未来（B）和路径（C），详见：系统引导ABC 文化定位是指我们期望看到的企业文化最终长什么样，价值观是我们面对真实问题时的内在选择，体制与行为则是价值观的外在具体表现。 文化定位、价值观、体制与行为，三者构成了一个互相影响、互相促成、最后呈现结果的循环。其中的关键点就是价值观。 价值观代表一家公司、一个组织所倡导的最核心的东西是什么。它代表的是文化背后那个内在的究竟是什么。 价值观一般会由公司的决策层或管理层来共同界定，并且大力倡导推行，最后在公司的每个流程上及每个人身上展现成为行为——每天的日常工作生活的行为，最后形成了期待的企业文化。理想情况下，企业文化就是这样长出来的。 这才是我们真正想看到的、感受到的那个文化，但它也有可能是处在无意识的状态，当一个组织没有强有力的价值观导向、没有恰当规划的价值观落地举措时，这个组织的价值观就很有可能只是停留在墙上，还没有成为体制的内核，还没有真正的到达每一个人的心里，更不会转化为每一个人的日常行为，那我们说这个价值观就是空的，也就是标榜的价值观。 公司的流程、规章、制度设计，以及每一个人实际表现出来的行为及其背后的价值观，才是整个组织文化的彰显。所以有很多组织你可能会发现它的文化不是简单的、单一的，是混合的、多元的、像万花筒一般的，那很有可能说明：第一是这个组织的文化本身就是包容性很大的，第二是这个组织的文化目前还是无序、无意识的文化。 最终我们所看见的企业文化，不管是——好不好、喜欢不喜欢、主要的次要的、一个部门的还是多个部门的，企业文化从我们作为文化塑造者的视角来说，真正能够确立、能够发力、能够去塑造的，可能就是价值观和价值观所带来的体制与行为。 所以价值观以及价值观落地的体制与行为，是我们在企业文化建设上真正能够着眼和发力的地方。 我们的文化要通过价值观落地转化成行动——每一个员工的一言一行，才能够最后形成一个真正意义上的标榜和践行合二为一的文化。 从这个角度，也可以这么来理解——企业文化其实是价值观的展现，是价值观落地到体制与行为层面后的结果。 […]

一、在竞争中，彰显企业文化的优势 企业文化有助于提高企业核心竞争力，企业文化实质上是一种竞争文化，当今的消费市场愈发追求多样化和个性化，能够凸显出自己个性的企业可以更大程度在竞争中获利，在这种竞争中，企业的信誉、形象、品牌和知名度已经成为企业不可估量的无形资产，在市场竞争中占据着十分显著的地位，从这个意义上讲，现代企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，从这个角度看，企业不仅是一个经济组织，也是一个文化组织，企业的生产经营活动不仅是产品竞争，而且也是文化竞争。企业想要在激烈的市场竞争中立足，必须要建立具有自己特色的竞争力的企业文化，企业管理者要不断在文化中注入新鲜元素，建立差异度高、具有自己特色的文化体系。成功的企业文化是确保企业生存的必要条件，它能够使企业具备自我改进的能力，优秀的企业文化会使企业员工产生归属感，对价值有共同的认识，从而吸引、留住人才，提高了企业对人才的竞争力。优秀的企业文化能够提高企业运行的效率，提升品牌的含金量，增加产品的价值，从而增强企业在市场上的竞争力。 二、在培训中，发掘人文力量，夯实文化发展 企业要发展，要不断的推动人才价值的提升，实现全员培训常态化，为员工实现人生价值和理想抱负搭建宽广的舞台，推动一线思政教育引导与各类专业技术提升并行发展，形成协同育人效应，围绕精细化管理，打造强有力的团队，加大以企业文化为核心的增速发展，营造“比”、“学”、“赶”、“帮”、“超”的浓厚学习氛围，围绕公司实际情况，开展资质学习及学历学习的“双提升”计划，提升全体员工工作能力和专业素养，夯实各层次培训体系，健全创新培训模式，不断完善激励人才、留住人才的保障制度，全方位培训全能型专业人才，把推动人才强企作为企业高质量发展的重要途径。近十年来，知识迅猛增长，知识总量急剧膨胀，知识过时快，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命同期受到严峻挑战。只有通过培养整个企业组织的学习能力，在培训学习中不断实现企业变革，开发新的企业资源与市场，才能应对这样的挑战，因此，如何使企业成为学习型企业，在企业内部形成一种学习文化，将是企业文化建设中的一项十分紧迫和重要的任务。曾生产了世界上第一辆汽车的福特公司，在企业文化建设中就十分重视学习文化建设，有专门的培训机构，并且让每一位员工了解企业的历史和经营过程，让员工懂得经营之道，共同参与到福特的伟大事业中来，所以使福特公司在激烈的汽车市场竞争中赢得了优胜地位，凝聚了全球福特员工，深得客户信赖。 三、在创新中，形成企业文化管理长效机制 应坚持文化营造与经营治理相结合的原则，坚持创新与员工参与相结合的原则。从管理的文化梯次看，有科学管理、人本管理与文化管理三个层次。科学管理是前提、是基础，人本管理是企业发展的方向，文化管理是企业管理的最高境界。要使企业兴旺发达，就必须尊重知识、尊重人才，发挥人的聪明才智，依靠人才兴业，依靠科技兴企，只有创新的企业文化才有生命力，才能使企业文化出现活力，在企业文化创新方面要注意不断吸收容纳社会历史进程中的各种新的文化要素，不断融合现代管理与发展内涵，形成具有现代意识、现代知识、现代内容的新企业文化，要确定企业文化创新的机制，并以企业精神为统帅，指导企业不断创新。企业文化建设要坚持创新，创造富有特色的企业文化，优秀的企业文化，必须紧跟时代步伐，紧密结合企业实际，大胆创新，勇于实践，塑造有鲜明特色的本企业文化，离开创新企业必将成为无源之水，无本之末。在科学技术迅速发展、经济全球化激烈竞争的今天与未来，面对复杂多变的市场需求，技术创新早已不是工程师一个人能应付了，而是企业全体员工创造性的发挥与体现。因此，企业要发挥集体的智慧，充分挖掘每个人的创造性，最大限度地发挥全体员工的创新热情和团结协作的“团队精神”，形成创新的企业文化。 四、在决策中，强化企业文化建设，是成功的关键 一个企业之所以能拥有优秀的企业文化，关键在于企业决策者的正确决策。也就是说,企业决策者倡导的文化理念,决定了一个企业文化建设的走向，他的这种文化理念，是否正确，是否切合公司的实际，实际上决定了他所倡导的企业文化能否成为企业发展的动力和催化剂，从某种程度上也决定了企业能否生机勃勃地向前发展。因此，一个成功的企业家，他所具有的文化理念必然是超前的，先进的，同时也是务实的，是符合企业发展要求的。企业文化建设，是一项应该常抓不懈长期要做的工作，绝不是搞几次活动就能实现的，而是需要通过一定的方式和途径进行渗透、提升，使员工形成一种自觉行动。这种工作如果不能持之以恒，必然无果而终。因此，企业文化建设，关健在于企业的高层决策者，他们需要把企业正确的文化理念形成—种精神，并进行反复传播灌输，让所有员工都清楚努力的方向，这样才能更好地发展企业。 企业文化对一个企业发展有着极其重要的影响，可以有效增强企业的凝聚力，促进企业的企业文化建设，为企业在市场竞争中占据有利地位打下了坚实的基础。企业文化具有提炼先进的企业理念、提供企业发展动力、体现企业竞争力的重要作用，是影响企业发展的关键性因素，加强对企业文化的理解与诠释，建立符合自身发展特点的企业文化，能够使企业在市场竞争中取得更好的成绩。在企业文化的建立上，企业要分析市场的形式，加强企业文化的针对性、时效性和特殊性，并将以人为本的理念融入到企业文化中，使企业获得更好的发展契机，在激烈的市场竞争中得以生存。企业文化建设与企业的长远发展息息相关，是一个相辅相成的过程，其在各自的发展中相互影响、相互促进。同时，要正视企业文化建设中存在的问题，结合企业自身特点，有规划，有意识的从想法和落实等多角度做好企业文化建设工作，不断的创新和发展自己的企业文化，坚持以人为本的观念，营造宽松的工作环境，搞好企业内部之间的关系，为企业服务，为社会服务。

企业文化在很大程度上类似于家风，我们也可以称之为“企风”，是企业员工认可的价值观和工作作风，是员工在企业日常工作中表现出来的工作态度和行为。   企业文化对企业发展壮大的影响作用不言而喻。很多企业甚至不惜重金聘请咨询公司帮助打造企业文化，制作各种标语、看板、宣传片等，对员工进行宣贯，以为只要让员工记住这些文化内核，企业文化就自然而然形成了，员工的价值观和行为就会向着公司期望的方向转变。 然而，这样塑造企业文化可能会存在以下问题： 一是价值观趋同和文化内涵的巨大差异， 二是使命宣言与员工认知的巨大落差， 三是文化的“虚”与经营的“实”的巨大冲突， 四是“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”的矛盾， 五是企业文化积淀与外部环境变化的不确定性。   既然企业文化如此重要，那么，企业应当如何塑造属于自己的企业文化呢？ 01 找准企业文化定位 企业文化应融合企业历史、创始人个性与CEO管理风格，继承和发扬他们的强项，淡化缺陷，找准定位，提出具有本企业特质的精神、理念和行为，并将这些精神、理念、行为特质在员工中广泛传递，从而概括、提炼升华为企业大多数人认同的价值观、理念和行为风格。 别人的企业文化内核再好，并不一定符合企业自身的定位和现状，不被企业大多数员工理解和认同的价值观和文化理念，都难以落地。 02 每年突出一个重点 企业文化的形成需要较长时间的沉淀，管理者可以每年突出一个重点，如“变革文化年”“执行文化年”“利他文化年”“诚信文化年”“团队协作文化年”等。 企业应自上而下推动和宣导这些工作重点，将其纳入年度工作计划，并围绕着计划和重点，策划和组织相关活动，让员工通过参与这些活动，感知并深入理解公司所倡导的价值观和理念，从而体现在员工的工作行为中。 03 寻找切入点 企业每年甚至是每月都会有一些重大或突发事件，处理这些事件便成为践行企业文化的切入点。   例如，企业发生工伤事故后，有的管理者想的是如何减少公司损失，有的管理者想的是如何给予员工人性关怀，并总结事故的教训，在公司开展安全生产教育活动，排除生产过程中的安全隐患。管理者不同的理念和做法会导致员工对事故处理的不同感受，影响其对企业价值观的认同。   又如，许多企业都会举办年会，但内容却千差万别。有的企业搞一个尾牙，让全体员工大吃一顿，然后再抽个奖就完事了；而有的企业以年会为切入点，将企业价值观和理念嵌入其中，设置表彰环节，宣传优秀员工的先进事迹，让他们获得成就感，从而给全体员工指明努力方向。   也有些公司将发展历史通过动漫或沙画的形式展示给员工，并配以解说，讲述公司开创者、有影响力的老员工、有突出贡献的优秀员工等前辈榜样是如何克服困难，发扬企业精神，带领企业一步步获得今天的成就的。通过那些令人动容的故事传递价值导向，令员工不仅印象深刻，也极容易感动并认同。 这样的年会，比那些只是让员工表演节目，吃饭抽奖的年会更有意义、更难忘，是塑造企业文化的绝佳切入点。 04 从改善工作环境着手 精神文明建设要有物质文明作为基础，很多企业在后勤保障方面却舍不得投入。例如，有一家老牌上市公司，该公司的办公楼、办公室都干净、美观，办公设施配置齐全。 然而，该公司的车间却是另一番场景，环境破旧不堪，墙皮泛黄剥落，张贴的标语布满灰尘，生产工具随意摆放、物料堆放杂乱无章、模具散乱放置……试想，在这种环境中工作的员工，会形成一种什么样的工作习惯和作风呢？企业所倡导的文化能在他们的工作中体现出来吗？企业不舍得在基础设施硬件上投入，就无法营造良好的工作环境，不能把物质文明建设好，那么精神层面的企业文化就失去了赖以生存的基础。 05 夯实制度根基 企业制度是企业文化的载体和具体体现。制度、规定如果与企业精神、理念和价值观不一致，甚至相矛盾，那么这个企业的文化自然就会形成“两张皮”，说一套，做一套。 因此，企业必须重新审视和梳理各种规章、制度、规定等，将企业倡导的精神理念、价值观与制度中的每条规定进行对照，如果有不一致、相矛盾的地方，就必须修正。 这个工作存在一定难度，比如有些公司制度中的某个条款甚至与《劳动合同法》相违背，更别说突出“以人为本”“企业诚信”之类的理念了。所以，企业文化建设必须从制度着手，将企业的价值观融入其中，通过制度的执行，践行企业文化和经营管理理念。 06 融入日常管理行为 管理者是企业文化落地的第一推手，在日常管理工作中，管理者的价值取向、管理措施的出发点，以及处理问题的方式方法最能起到表率作用，时时以公司倡导的价值观和文化理念为依据做出管理决策和判断，才能让全体员工感受到优良的领导作风和企业文化，并在员工日常工作中逐渐内化成为企业文化。   例如，一家印刷企业的绩效考核办法规定若产生了不合格品，从车间主管到印刷机台的机组人员都要承担公司纸张成本损失的60%，由于这个规定导致这个公司印刷车间的主管和机长为了逃避责任，都不敢轻易确认印刷首件，无论要等到多晚，一定要让客户来确认首件，如果客户不在，就让业务员代表客户来确认。 因此，车间经常可以看到机器等人的现象，严重影响工作效率，损失可想而知。 究其原因，还是制度不符合“以人为本”的文化理念。又如，一家企业为了降低生产车间的不良品率，给予每位值机员工2.5%豁免权，即每月产生的废品不超2.5%时，对员工免于处罚，超过部分，按材料成本计算由员工承担。 结果，车间管理人员为了体现公司“团结协作”的精神，每个月将超过2.5%的废品平均分摊到车间其他未超标的员工身上，确保所有员工都未超出2.5%的总目标。 这样的做法表面上看很是和谐，发挥了团队协作精神，貌似车间管理者的领导力更强了，却掩盖了问题员工的过失，导致问题员工失去了培训和提升技能的机会，还让管理层无法找到废品产生的真正原因，失去改善和降低废品率的机会。   处理企业日常工作时，如果管理者能够时刻践行企业文化，有意识地体现企业价值观和文化理念，企业文化又何愁不能落地呢？ 07 开展员工培训与宣传活动 培训是学习专业知识和提升文化理念的重要途径之一，企业文化建设离不开各种形式培训与各种渠道的宣传。特别是针对新员工，培训能够在短期内让其对企业文化从认知到认同，再逐渐融入日常工作。   值得注意的是，培训并不是给员工洗脑，培训内容必须要有说服力，最好是列举本企业的案例，用活生生的人和事，让员工感受到企业文化的精髓。 不少企业在做类似培训时，往往都在讲某某知名公司的企业文化案例，这些企业的员工素质、工作环境、薪资待遇与本企业并没有可比性，与其说这些假大空的内容，不如讲讲员工身边的真实案例，真实才是打动受众的前提。 […]