如何把企业文化传导给员工？成熟的企业都有自己的经验和途径，“背语录”和“讲故事”是最常见的方法。   一、透视“背语录”和“讲故事” “背语录”就是把企业文化的精髓用言简意赅的文字提炼出来，让员工反复诵记，进而成为员工认同的价值观念。这里的语录，可以是企业管理者的言论，也泛指经过提炼的企业精神、经营理念、企业核心价值观等。 松下幸之助创立的松下电器公司，非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的教育训练，教育训练的方式包括：反复诵读和领会。每天上午8时，松下遍布日本各地的几万名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。刚进入松下公司的员工还要经过公司的“入社”教育，郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌。 松下幸之助认为，人在思想意志方面，有容易动摇的弱点。为了使松下人奋斗的热情与干劲能持续下去，他制定了一些诫条，以时时提醒和警示自己和员工。松下电器公司于1933年7月制定并颁布了“五条精神”，其后在1937年又附加了两条，形成了松下七条精神，即产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。 除了“背语录”，“讲故事”也是一些企业常用的文化渗透手段，通过讲故事，拉近企业和员工的心理距离及感情距离，取得员工和企业的共鸣。 三洋公司前社长井植薰，在欢迎女职工进公司的会上，爱同姑娘们谈论珍珠。他把人才比喻成珍珠，通过珍珠的故事告诉员工，珍珠的价值在它本身，而人的价值在于他的能力。世界上有些人生来残缺，但他自强不息，这就比那些四肢齐全而不求上进的人要强得多。 还有一些公司，自己创造故事，为企业文化增加内涵。 1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要进去探望一名因痢疾住院治疗的女士。原来，这位老者竟是美国著名的通用电气公司总裁斯通先生。护士根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是公司的销售员哈桑的妻子。 1990年2月，通用电气机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。他们很快补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但公司却抓住这件小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小的轰动。 通用电气公司用实际行动创造故事，强调了“以人为本”的企业管理理念。   二、解析“背语录”和“讲故事” 在中国，“背语录”和“讲故事”这两种文化渗透方式，究其源头，都可以追溯到春秋战国时期的诸子百家。 《论语》是中国语录体的典范，记述孔子和他的部分弟子的言论。《论语》简明深刻、语约义丰，很多语句都是对某些事理的高度概括和总结，具有格言性质。后世人们牢记这些语录，从中学习到丰富的人生哲理和人生经验。古人把《论语》列为“四书五经”之一，要求读书人熟记成诵，就是要通过“背语录”，强化儒家文化的教育功能。 比孔子稍晚一些，有位思想家叫韩非子，也擅长用讲故事的方式传播文化元素。像著名的《买椟还珠》，韩非子用这个故事告诉世人，不要只重视外表，舍本求末。这个故事流传了2200多年，在今天仍能给我们许多借鉴和启迪。 从管理心理学角度看，“背语录”和“讲故事”作为企业文化传播的有效方式，有一定的理论依据。 “背语录”的心理学依据是“21天效应”。“21天效应”是指，一个新理念、新习惯至少需要经过 21 天才可形成，在这21天中，新理念、新习惯要不断地重复才能产生效应。心理学家研究发现，习惯的形成大致分为三个阶段：第一阶段：1－7天左右。此阶段表现为“刻意，不自然”，需要十分刻意地提醒；第二阶段：7－21天左右。此阶段表现为“刻意，自然”，但还需要意识控制；第三阶段：21－90天左右，此阶段表现为“不经意，自然”，无需意识控制。“背语录”就是通过每天的简单重复，让公司的理念和价值观不断地作用于大脑，在这种强化作用下，员工逐渐形成思维定势，进而在心理上被企业文化同化。 “讲故事”的心理学本质是一种心理暗示。心理暗示，是用含蓄、间接的方式，对别人的心理和行为产生影响。讲故事，无论是揭示一个哲理，还是说明一种现象，抑或传递一种情感，都会对受听者产生与故事主旨相符的心理暗示。“讲故事”还是一种情感的交流。听故事的人、讲故事的人，或者故事中的人，会产生情感上的共鸣，进而产生情感认同。就像我们看到喜爱的电视剧，会爱屋及乌，一并喜爱剧中的人物，进而对演员也产生情感上的接近。情感认同的归宿是心理认同。落实到演员上，就是对演员日常行为的关注和肯定。落实到企业文化上，就是对公司理念和价值观的践行。   三、 做好“背语录”和“讲故事” “背语录”和“讲故事”各有优势，也各有短板。如果说“背语录”靠强度加深印象，是响鼓敲重锤；那么，“讲故事”靠情感引起共鸣，是润物细无声。如果说语录简短、凝练，概括力强，便于记忆；那么故事生动、浅显、易于理解。语录抽象，站得高，更有指导性；故事形象，接地气，更具实践性。 学好语录，讲好故事，并且把二者有机融合在一起，才能起到更好的引导渗透的效果。 1. 语录要体现个性，独树一帜。一忌空洞。在松下电器公司的“语录”中，有这样一句：致力于社会生活的改善和提高。松下电器的主要产品是家用电器，并且门类齐全。家用电器的水平和品质，直接关联到个人、家庭和社会生活的各个方面。松下电器“致力于社会生活的改善和提高”的经营思想，决不是泛泛而谈，而是基于公司的产品特点制定的，有自己的特色和个性。如果把“致力于社会生活的改善和提高”的经营思想，用“责任、奉献”之类的词汇代替，就显得很空洞。二忌平庸。经常看到一些企业描述公司文化时，用一些“开拓”“服务”“和谐”“创新”“进取”这样的词汇，乍一看没什么不妥，仔细想想这些词放之四海而皆准，毫无个性，流于平庸。美国希尔顿饭店的经营文化只有四个字：宾至如归。虽然普通，但绝不平庸。它包含了大量的信息内容，从饭店的选址、设施的配置到员工的服务，四个字已经体现得淋漓尽致。三忌不切实际。松下电器公司总结的七种精神，不是兴之所至，而是在几十年实践中总结出来的。三洋公司做新能源，在当时是开天辟地的事业，成败的关键在人才，所以才有“企业生命论”。 2. 故事要诠释文化，切中肯綮。一忌穿凿附会。有一家小公司，从事农副土特产品加工。老总为了抬高自己身价，一方面编故事说祖上是种植、贩卖这种土特产的鼻祖。另一方面，又声称是另一个地方同姓名人的后代。遗憾的是，二者无法自圆其说，反倒成了笑柄。二忌平淡无趣。通用电气公司总裁斯通先生探望员工家属的故事，巨大的身份悬殊，隔离病房外激烈的争吵，都给人留下深刻印象。反观有些企业的励志故事，平平淡淡，没有感情，没有悬念甚至没有情节，听起来无味，听过后也很快淡忘了。三忌不着边际。仍以通用电气公司总裁斯通先生的故事为例，机械工程师伯涅特工资发放错误，斯通先生小题大作，不但及时纠正，而且通过媒体宣扬出去，以突显通用电气公司“以人为本”的核心文化理念。如果把日常无关琐事也当成故事融进企业文化，就会喧宾夺主，不伦不类。 3.二者要增益补裨，相互印证。一个企业，最好既有朗朗上口、易读易记的“语录”，也有意味无穷、广为传诵的“故事”。全球知名的户外运动用品企业The North Face也深谙此道。The North Face企业文化的核心是“探索永不停止”。他的品牌故事，恰好诠释了“探索永不停止”的价值观念。 在他们的品牌起源宣传中，两个年轻人攀登海拔4418米的无名峰，无名峰的北面线路更富有挑战性，于是他们选择从山峰北面(The North Face)攀登。他们沿着冰川缝隙向上爬，山势愈来愈陡，绳子用完了，他们无法继续向上，只有下撤。这次登山的“半途而废”，使他们感到登山用具的重要性。于是他们开始了The North Face品牌的创业历程，也把这次“半途而废”作为事业的压力，树立了“探索永不停止”的品牌文化理念。   四、营销中的“背语录”和“讲故事” 现在，很多企业把“背语录”和“讲故事”的经验延伸到产品营销上，并且取得了成功。 营销中的“背语录”，就是叫响一句广告语，让用户记住。“药材好，药才好”是一家药商的广告语。这句广告语采用同音异字的手法，读起来新颖别致。广告语隐含了一个大家都认同的道理：选用真材实料是作好药品的关键。这样的广告语朗朗上口而又内涵丰富。 营销中的“讲故事”，就是演绎一段传说，让用户心领神会。让人印象深刻的是益达木糖醇的广告微剧。男主人公浪迹天涯，在加油站遇到女主人公，二人由相识到相恋，由相随到相聚，经历了感情的酸甜苦辣。人生有许多改变，感情有起起落落，但唯一不变的，是“你的益达”。 站立在时代潮头的电商，更是讲故事的能手。淘宝、微博、微信上最成功的卖家，几乎都是故事讲得最有声有色的卖家。例如，一位商家以大学生创业为由头，推销当地的农产品。把农产品由种到收的全过程，以文字、图片或视频的形式，同步向消费者直播，把父母、乡亲的辛劳和喜悦也点缀其中，增加了故事的真实性和感染力。这样的讲故事，拉近了和消费者的心理距离，产品卖得非常火。 企业文化的本质是引导人。无论“背语录”还是“讲故事”，无论企业管理还是企业营销，面对的都是有感情、有思想的人。员工也好，客户也罢，最大限度地影响他们，激发他们内心的价值渴望，才是成功的企业文化。

  关于腾讯企业文化的内容，笔者是能倒背如流的，这源于在为其他企业提供企业文化项目咨询时，经常拿腾讯的企业文化作为标杆案例来进行分享。   之所以选择腾讯作为分享案例，不是因为腾讯的企业文化口号构思得多么巧妙，而是因为腾讯在企业文化领域是最为言行合一的。其企业文化不只是写在纸上，挂在墙上，而是每一句表达都在腾讯的既有业务决策中和腾讯员工的具体言行中得到了充分地践行。   2019年5月4日凌晨，腾讯创始人马化腾曾在微信朋友圈转发了一篇《腾讯优图突破“跨年龄人脸识别”，助力警方寻回被拐十年儿童》的文章，并评论称，“科技向善，我们新的愿景与使命”。作为中国最受关注企业的创始人，马化腾的这个微信朋友圈发出后，便引起外界舆论很多讨论。 在看到马化腾的这条朋友圈后，笔者也极为关注，一直等待其接下来新的愿景与使命的正式官宣。直到11月11日，也就是腾讯公司成立21周年当天，腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾、腾讯总裁刘炽平及腾讯全体总办成员向四万多员工发布了一封全员邮件，正式对外公布腾讯全新的使命愿景为“用户为本，科技向善”，并将公司价值观更新为“正直、进取、协作、创造”。   2 在企业管理领域，为了能够清晰地传递完整的企业文化体系，经过很多管理大师与优秀企业的不断总结与实践，逐渐提炼了企业使命、企业愿景与企业价值观三个较为共识的核心概念，用来阐述企业文化的核心内容。   其中，企业使命是指企业存在的意义、价值与目的，其回答企业为什么而存在？企业愿景是指企业未来的长远追求，其回答企业未来希望成为一家什么样的企业？价值观则是指一个企业在开展业务过程中遵循的是非对错标准，其回答企业提倡什么，反对什么？三者各自具有自己的侧重点。   笔者对使命、愿景与价值观的力量一直深信不疑，在研究所有伟大的企业时发现，它们都具有清晰的使命、愿景与价值观，并且将这些使命、愿景与价值观作为企业宗教般的信仰。   腾讯升级之前的使命是“通过互联网服务提升人类生活品质”，愿景是成为“最受尊敬的互联网企业”，但在这次升级后的企业文化3.0中，让笔者意外的是，腾讯将“使命”与“愿景”合二为一为“用户为本，科技向善”。   这意味着“用户为本，科技向善”不仅是腾讯的企业使命，也是腾讯的愿景。“用户为本”强调“用户”，“科技向善”强调“责任”，将使命与愿景合二为一，腾讯希望最大程度来突出“用户”与“责任”这两条腾讯最重要的生命线，这二者不仅是腾讯存在的意义，也是腾讯的长期追求。 笔者长期关注腾讯这家企业，深知其对于用户的尊重是深入企业骨髓的。 QQ创立最初，腾讯创始团队就坚持“不辜负用户，与用户做朋友”的信念，抠细节、勤迭代，一心一意做好产品。正是出色的用户体验，让QQ成功实现了海量用户积累，并为之后的发展奠定基础。 在早期中国移动梦网的发展过程中，与中国移动合作的很多增值内容服务商不择手段赚取大量“红色”收入，但是腾讯坚定地认为这样的做法是伤害用户价值的，必定不能长久。所以腾讯坚决放弃移动梦网的“红色”收入，大力布局腾讯游戏与腾讯网等新业务，以摆脱对移动梦网的依赖。   当很多互联网企业贪图短期利益，放宽广告审核门槛，导致虚假医药与金融欺骗等广告在互联网上大行其道时，拥有中国最大规模用户与流量的腾讯却始终极为克制，从“开户审核”“广告审核”与“广告巡查”三个环节都设置严格的审核机制，捍卫业务底线。 腾讯自始至终都从未以牺牲用户价值为代价去追求短期商业化，而是一直致力通过创造新的用户价值进而实现更大的商业价值。 马化腾在谈到“用户为本”时表示，只有你的产品足够了解用户，满足用户，尊重用户，他们才会成为你的使用者和支持者。而一旦你伤害了他们，哪怕只有一次，你需要用非常长的时间和精力来挽回他们，重新建立你的口碑。所以，腾讯在经过充分讨论后，最终将“用户为本”放在使命愿景的第一句。   对于科技向善，腾讯其实已经酝酿已久，马化腾在5月份的微信朋友圈中就已经剧透。之所以提出“科技向善”，这与当下的科技环境高度相关，因为随着科技的飞速发展，带来了很多有利的方面，同时也带来了诸多问题。较为典型的是，近几年大数据与人工智能技术的发展，出现了很多侵犯用户数据隐私与利用人性弱点牟利的商业模式，也出现了大量关于技术是否需要价值观的争论。   腾讯作为中国最大规模的科技公司之一，其高管团队认为腾讯应该主动地承担起更多责任，善用科技，避免滥用，杜绝恶用。在这样的意识下，2017年，腾讯研究院在腾讯联合创始人张志东（Tony）的指导下启动了“科技向善”项目，致力于为一些全新而复杂的社会问题寻找解决方案和有效行动。 例如，马化腾朋友圈转发的那条通过优图跨年龄人脸识别技术，帮助警方寻回被拐儿童，就是腾讯践行“科技向善”的一个案例。前不久，腾讯发起的科学周活动，举办科学WE大会与医学ME大会，并面向从事基础科学研究的青年科学家推出“科学探索奖”，都是希望通过支持基础学科的发展，进而提升社会福祉。还有，腾讯公益已连接数亿爱心用户，为5万余个项目筹集超过50亿元善款……   除了社会公益活动，腾讯“科技向善”更多地体现在其具体的业务行为上，例如，腾讯在社交与内容产品上坚决杜绝色情与低俗内容；腾讯广告严格广告审核门槛，抵制虚假广告；腾讯游戏出台防止青少年沉迷的举措；微信的订阅号与信息流“看一看”功能，拒绝基于算法的机器推荐模式，而是坚持社交推荐模式，背后都是选择了向善，而非作恶。   笔者的一位朋友评价说，如果说科技巨头谷歌的“不作恶”是对科技伦理准则的第一次定义，那么，腾讯的“科技向善”则是科技伦理准则的再次定义，是谷歌伦理标准的升级，明确了科技伦理应该更进一步，从“中立”走向“善意”。   3 腾讯之前的价值观是“正直、进取、合作与创新”，在企业文化3.0中，优化为“正直、进取、协作、创造”，其中“正直”与“进取”保持不变，“合作”调整为“协作”，“创新”调整为“创造”。 “正直”与“进取”一直是腾讯核心价值观中的核心，腾讯选择了继承。“正直”让腾讯始终做正确的事情，不去做歪门邪道的事情，“进取”则让腾讯永远不满足现状，始终向上生长。 “合作”与“协作”两词看似相似，但其实有着一些微妙的差异。合作是双方围绕一个对双方都有利的目的去合作，而协作有了更高的要求，其要求企业员工除了在对双方都有利的领域进行合作，还要在一些对“小我”没有直接利益，但有利于相关部门的领域进行无私协助。 对于腾讯的协作精神，笔者是深有感触的。腾讯是一个提倡内部赛马机制的企业，即使内部赛马的两个不同团队，笔者也经常看到其团队负责人相互协作，并对对方表现出极大的热情与友善，而在其他企业经常看到的是不同业务部门之间的剑拔弩张。 “创造”是超越“创新”更高的要求，“创新”一般指在前人的基础上进行优化升级，而不是发明新的物种，而“创造”是突破现有思维，探索未来。改革开放40年来，中国企业做了很多商业创新，但属于自己的真正创造并不多。腾讯这次提出“创造”的价值观，是希望加强对前沿和未来领域的关注和投入，去实现更多前所未有的创造。   4 在企业文化体系中，除了使命、愿景与价值观之外，企业一般都还会采用其他一些概念来丰富企业文化内涵，比如经营理念、管理理念、人力资源理念、投资理念、质量理念与研发理念等等。 在腾讯的企业文化体系中，除了使命、愿景与价值观，其特别强调“经营理念”与“管理理念”。在这次企业文化升级中，腾讯的“经营理念”依然是“一切以用户价值为依归”，“管理理念”也依然是“关心员工成长”，都保持不变。   关于“经营”与“管理”，很多人会将这两个商业术语混淆，其实两者有着较为明显的差异点。“经营”的目的与结果是赚钱，其侧重外部市场端，“管理”的目的与结果是提升业务效率，侧重内部企业端。   腾讯在“经营理念”与“管理理念”的提炼上，也都做了非常深入的思考。其对于经营的要求是要“一切以用户价值为依归”，明确了腾讯赚钱的前提一定是创造用户价值，而非伤害用户价值。   腾讯之所以获得如此杰出的经营业绩，也正是因为其始终坚持“一切以用户价值为依归”的经营理念。如果腾讯只是痴迷于移动梦网的“红色”收入，痴迷于榨取用户流量价值的虚假广告，腾讯就不可能进化出腾讯网、腾讯游戏、腾讯视频、腾讯音乐等全网最大的精品内容矩阵，更不会诞生出今天已经成为社会基础设施的微信生态。   腾讯对管理的要求是“关心员工成长”，即明确腾讯提升业务效率的不是靠“监管”“管控”，而是真正的尊重员工，信任员工，给予员工释放能力的空间，通过促进“员工成长”，进而实现企业同步成长。   笔者在研究很多知名企业案例时发现，大多数企业都只能在一个业务领域取得很好的成绩，但无法在多个领域成功，这是因为这些企业高度依赖创始人团队的能力，无法进化出支撑新业务获得成功的新能力。而腾讯的神奇之处在于，其在不同周期，不同业务都取得巨大成功，并且这些业务多是自下而上的基层创新，而非自上而下的顶层设计，这是源于腾讯尊重员工、信任员工，使企业能在创始人团队之外持续涌现出更多的人才，进化出更多新的业务能力，进而支撑了多个业务的成功。 […]

一、企业文化提炼是有效落地的前提 　　在企业发展壮大的过程中，无论是否做过系统的企业文化梳理工作，都一定具有朴素的企业文化信念，这种朴素的企业文化渗透于企业的战略选择、经营方针、用人倾向，指导着企业的方向和“所为”、“所不为”。 企业文化来源于企业的创始人或高层管理者在企业经营发展的过程之中，企业的发展历程、发展蓝图、所重视的品质即使企业文化提炼的来源。很多企业文化与实践两张皮的核心原因就在于贴在办公室墙上的、刊登在企业网站上的是企业管理者“认为对的“，而不是企业”一直做的”。 企业文化落地的最核心关键就在于准确提炼出企业实际的、有区别于其他企业鉴别性的文化精髓，包括使命、愿景、价值观、基本理念、企业精神。 二、企业文化的落地践行需要从组织和个体两方面考虑 1.组织层面的企业文化落地 企业文化系统不能是孤立存在，而是要与企业中的其他体系有机结合起来才能发挥其作用。 首先企业文化与企业战略本质上就是相互嵌入的关系，共同从硬性的经营策略与软性的愿景使命两方面驱动企业前行。另外企业文化体系与制度体系、考核体系也必需有所衔接。 2.个体层面的企业文化落地 对于个体来讲，企业于员工的双向选择越来越重视价值观的配适性。企业内的员工，企业文化更多的是起到定向激发、稳固促进员工正向行为的作用。 价值观是个体心理品质中相对底层、稳定、不容易改变的部分，需要遵从“依从-认同-内化”的规律对员工进行引导，正所谓先僵化、后优化、再固化。” 依从“更多的需要从制度方面达成员工行为的僵化；而认同则需要一系列的企业文化宣导、企业文化活动，使企业文化深入人心。 内化最为关键，只有内化的企业文化才能从员工被动行动转变为主动行动，员工需要知道如何做才是履行了企业文化，这就需要企业对履行文化的人物事迹广泛传播，一批一批的将越来越多的员工纳入到文化榜样中来，以此不断告诉员工什么样的行为等同于企业文化，不断激励高文化认同的行为反复出现。这样才能让企业文化深入人心，且保有活力。 重庆市企业文化研究会依托强大的专家智库开展企业文化评定、培训、策划、咨询、服务等工作；并在全国开展定制化培训，如： ①企业文化培训：破冰与团队建设、企业文化建设体系与方法路径、新时代党建与企业文化建设创新培训等； ②党建与群团培训：党务工作者、支部书记、入党积极分子、团干、工会干部等； ③领导干部素质培训：领导力、执行力、思想政治等，如：优秀年轻干部培训、中层领导人员培训等； ④专业培训：财务、纪检、办公室工作、公关、礼仪、安全、市场商贸、物流等； ⑤法律文化培训、法律风险防范培训。 志合者，不以山海为远。欢迎各企事业单位、机关、大专院校与我们联系对接。

众多企业已开始相信文化是企业的灵魂，企业文化为企业的可持续发展提供着源源不断的动力。然而，企业文化实施的效果并不理想，很多企业仍然将企业文化建设停留在理念和纸面上，对于如何实现文化落地仍不得其门。 本文认为，只有将企业文化理念转化为具体的行为之后，企业文化才能可观察、可衡量、可管理，才能真正实现企业文化落地。基于此，本文提出了通过企业核心价值观行为化进行企业文化建设的路径和方法。   一、核心价值观行为设计过程   核心价值观是企业经营管理过程中的主要决策依据，然而很多企业核心价值观的表述都比较简单，仅靠几个关键词很难达成公司上下对于核心价值观的共识，企业经常会出现领导间决策差异或反复、员工不知道如何处理问题而将问题抛回给领导的情况。这就需要企业建立更加明确的核心价值观行为体系。这个过程可以分为三个步骤：行为库建设、行为分层和行为分级，见图1。   二、核心价值观行为库建设   企业核心价值观行为一般可以从核心价值观、企业战略、领导讲话、制度文件、典型事迹、内部访谈、标杆借鉴七个方面进行提取。 1.核心价值观 企业核心价值观是企业价值观行为的主要来源，企业在提出核心价值观的同时还应当明确阐述其内涵，为员工理解、认同和实践价值观提供指引。企业可以根据核心价值观表述，提炼出具体的行为要求。 ★如某企业将其核心价值观“担当”定义为“务实肯干、勇于担当、敢做决策”，在此基础上，公司确定了“积极完成个人所承担的工作任务，不推诿、不敷衍、不拖沓；主动推动职责交叉或模糊的工作，不把问题抛给领导；遇到困难任务时挺身而出，承担重责；承认个人过错并承担相应的责任，不找借口或将责任推给他人；不回避和推脱决策责任，敢于承担决策后果”等具体的行为要求。 2.企业战略 企业战略一定程度上反映了公司倡导的核心价值观并对员工的行为提出了一定的要求，因此建立核心价值观行为体系时，还需要参考公司的发展战略。 如企业提出“转型、改革、升级、创新”的战略实现路径时，就要求员工“能够适应公司的日常变化，不抱怨；面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合；对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事；在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路；创造变化，并带来绩效突破性的提高”。 3.领导讲话 高层领导是企业核心价值观的建立者和推动者，他们讲话中对核心价值观或者对员工期望的描述可以直接转化为对员工的行为要求，如某企业领导在谈到“敢为人先”的核心价值观时，所讲到的“全体人员要有超前的国际理念；超前的市场意识；超前的战略思维；想他人不敢想的事，干他人不敢干的或认为干不成的事”就可以直接成为企业核心价值观行为库的内容。   4.制度文件 核心价值观行为体系的建设并非完全是创新性工作，还需要从企业现有的制度文件中继承已有的优秀文化基因。包括公司内部《员工商业行为规范》、绩效考核中所包含的对行为的考核内容等都可以成为企业核心价值观行为库的一部分。 ★如某企业在其《员工行为规范》中规定“诚信正直，不弄虚作假；信守承诺，说到做到；不从事影响本职工作和本公司利益的任何活动；严守公司机密”等，都可以直接纳入企业核心价值观行为库。   5.典型事迹 企业内部津津乐道、大力奖励或严厉惩罚的典型事迹最能体现企业的核心价值主张，从这些事迹中提炼出的价值观行为较容易获得员工的认同和实践。如某企业内部一直在讲“某空降高管将公司老板的亲信考核等级定位不合格”的案例，就反映了企业所提倡的“诚信正直”的核心价值观，要求员工能够“坚持正确的事情，敢讲真话，敢于对错误的事情说不，即使面对利益诱惑或各方压力也不妥协”。   6.内部访谈 企业内部优秀人员对于核心价值观的理解，员工在日常工作中，尤其是面临决策困境时的所思所想、所作所为等也是核心价值观行为的来源之一。通过企业内部访谈或座谈，可以提出更能让员工认同的“原汁原味”的价值观行为。 如在访谈某企业员工如何看待“高效执行”价值观时，就提出“领导的决策事情百分百执行、指标百分百完成；做事认真负责，要有强执行力、要高效”，公司则在此基础上提炼了“总能及时高效地完成领导交办的工作；通过创新工作思路完成领导安排的复杂任务”等具体行为。 7.标杆借鉴 外部优秀企业关于相同或者相似价值观的表述可以作为企业核心价值观行为的借鉴，比如同样是“关注客户”，阿里巴巴提出“客户第一：客户是衣食父母”、华为提出“以客户为中心”等理念所倡导的行为及其对于行为标准的分级，企业都可以参考并吸收符合企业整体文化氛围的内容。   最后，将以上七种来源的价值观行为进行归总，并将各项行为对应到具体的核心价值观之下，就建立了企业的核心价值观行为库。   三、核心价值观行为分层 在企业内，核心价值观理念虽然是统一的，但具体到对行为的要求，由于权责定位的不同，不同层级的管理人员应当有所不同，比如华为就曾提出“高层要有使命感、中层要有责任感、基层要有饥饿感”的管理层定位差异。 不同管理层级的核心价值观行为差异可以从时间取向、影响范围、挑战内容、面对的问题、对能力的侧重等因素的定位差异出发，将企业的核心价值观行为库划分为三个层级。 1.企业高层 企业高层在行为上的时间取向较长，需关注企业未来长期的发展，其决策会影响到整个企业，其个人发展的挑战在于不断地实现自我超越，其面对的问题经常比较抽象，需要不断进行创新，并具备较高的概念能力。   2.企业中层 企业中层在行为上的时间取向适中，需要关注企业未来3～5年的发展，其决策的影响范围主要是分管部门，其个人发展的挑战在于不断达成业绩目标，其面对的问题经常介于抽象和具体之间，日常工作开展对其人际交往能力提出了较高的要求。   3.企业基层 企业基层在行为上的时间取向较短，一般关注企业当年的发展，其决策主要影响本岗位的工作，主要挑战也来自本岗位的工作任务，其面临的问题一般比较具体，主要通过专业能力来解决。   在以上三层人员定位的基础上，企业就可以根据各项价值观内涵的要求分别建立高层、中层和基层员工的价值观行为体系。 比如针对“勇于挑战”这一核心价值观，某企业分别将高层、中层和基层的行为确定如下：   高层：承认公司的问题，主动寻找公司存在的问题并加以解决；参与并推动公司变革进程，而非因小团体利益阻碍公司变革；承认失败，能认识自己的不足之处；鼓励不同意见，不搞一言堂。   中层：打破部门或职能的界限，支持跨部门、跨职能合作；通过个人关系或能力，而非职权进行跨部门协调，或推动跨部门合作；批评与自我批评，发现自己的不足，听取他人的建议并提高。   基层：发现并完善工作要求或流程中的不足之处，提升工作效率；积极向公司提出合理化建议；了解并正确对待自己的不足，接受别人的建议并改正；不断突破个人能力界限，或创新方法完成领导交办的困难工作任务；打破权责界限，影响他人并推动工作进程。 四、核心价值观行为分级 […]

文化建设是企业发展壮大的内在驱动力，打造优秀的企业文化便是孕育强大的发展基因。企业竞争表面为产品的竞争，实则背后一定是文化的竞争。   2016年末，有幸参与沈阳麟龙科技股份有限公司的企业文化咨询项目，一家成立于 2002 年的企业，十五年的发展，经历了创立之初的困顿期，走过了成长中的瓶颈期，如今处于快速发展扩张阶段，2014 年挂牌新三板，走入创新层，成为第一支百元股。通过深度了解，麟龙有着深厚且优秀的文化底蕴，作为咨询顾问，我们需要做的就是在企业快速发展及转型期，新人大量加入的情况下，如何做到薪火相传？如何解决新老融合问题？在激烈的市场竞争中如何秉持企业最本真的品质？   不同发展阶段，文化建设的着眼点不同：初创型企业打造文化，发展型企业传承文化。如何传承？怎样落地？我们分三步走来实现：提炼—牵引—内化   一、提炼 提炼的前提是沟通，以客观的心态尊重企业发展特点及行业特征，从以下几方面入手： 二、牵引 三、内化   企业文化建设的最终目的不是写在纸上、挂在墙上成为装饰品，在企业主流文化层面：企业使命、企业愿景、企业价值观、企业经营理念等经过广泛讨论、征求不同层级的员工意见并初步成形后，当务之急是使之“内化于心”。“内化于心”不是一蹴而就的，需要经历一个从认识、认知到认同的过程。只有认同，才会信奉。   要把一个普通员工从社会人塑造成一个“企业人”，必须把企业的优秀文化转化成员工的思维，这一过程的主要载体就是培训。要让每一个员工都认识到企业文化是什么，来源于哪，为什么要构建这样的企业文化，个人与企业文化的关系，如何通过自身的工作体现企业的文化。只有当企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化，才能使之内化为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力。企业可以利用多种形式，向员工宣讲企业文化理念的内涵。编制文化手册，培训企业文化建设核心队伍，组成宣讲团深入到各个部门广泛宣传，使大家明确企业文化建设的任务，正确认知企业文化理念的内涵，理解企业文化建设的意义。在企业开展的各类培训中，增加企业文化理念的培训内容，推进文化理念的普及深化。同时，要将所倡导的文化理念融入身边的事情，把身边发生的好典型、坏现象与所倡导的理念联系在一起，让文化与故事相结合，使理念故事化，故事理念化，多角度、多层面向员工渗透文化理念内涵。使员工真正认识到企业文化在身边的体现、作用及对日常工作的意义，在培训宣贯中要同时照顾到不同司龄的员工，讲过去、看现在、望未来，了解企业发展史，明确当前奋斗目标，清楚未来方向。   在麟龙项目期间，一位 96 年出生的员工说到：“我们，不是因为看到希望才去坚持，我们是因为坚持才看到了希望！“感动良久，受益颇深。文化之路，亦是如此，信奉、坚持、坚守！

众所周知，战略和文化一致的公司，业绩会优于不一致的公司。因此，如果战略与文化不一致，企业文化就很可能需要进行调整。 知易行难。构成企业文化的价值观、信念和规范多为无形，并且弥漫整个组织，很难控制和影响。同时人们对待组织变革往往持抵制态度，对文化变革尤其反感，因为这会对原有行为和关系产生影响。 成功的管理者是怎么做的呢？他们先讲故事，强调了与公司既定文化不一致的行为，却在战略上提倡了新文化。例如，讲述优秀员工不遗余力地服务客户，有助于推进服务导向的战略；有关冒险和坚持创新的故事有助于推进创新战略；关注细节和流程的显著改进，则有助于强调高质量低成本的生产战略。 讲述新故事会迫使企业管理者投入文化变革，而只靠制定新的人力资源政策或文化章程，则做不到这一点。一旦相关故事传遍整个组织，就很难被否认或排除。随着新故事取代原有文化背后的叙事，员工开始讲述自己的故事，最终就会共同打造出符合公司战略的新故事。 新故事成功的关键是什么？我们通过研究确定了商业领袖需要遵循的六条规则。 一、真实可信 真实的故事可以反映出你深层的价值观和信念。如果故事前后不一，员工迟早会发现言辞中的虚伪之处，并质疑你推动改变的决心。不过因为要敞开心扉，讲述真实故事可能会让人感到有风险。很难预知大家对你的诚实坦诚会作何回应。 斯特凡诺·雷托雷（Stefano Rettore）接任Archer Daniels Midland最大分部的总裁一职时，这个部门的财务表现并不好。雷托雷之前对北美并不熟悉，对团队也了解有限。他意识到，想扭转业务就要与直接下属迅速建立信任。 他立即安排了两天的异地活动，讨论部门战略和运作。第一场活动开始时他说：“你们不了解我，我也不了解你们，但我们将一起努力。我们会犯错，要做到坦然地承认错误。因此，我想坦白讲讲我是个怎样的人、我的领导风格如何形成，以及我对你们每个人的期望。我19岁时父亲去世，这件事发生得非常突然。10年后我又失去了姐妹和我未出生的外甥。看，我们没人知道自己会何时离去，所以我不想浪费时间做自己不相信的事情。要想成功，需要透明，所以我想应该从透明开始。” 当然，这是一种危险的开启会议的方式。雷托雷不知道自己的讲话会引起什么反应。但人们一个接一个分享起了自己的故事，讲述自己的领导方法是如何形成的。会议确立了部门保持开放的准则，这条准则使得该部门在雷托雷担任总裁的14个月及之后不断发展，盈利能力也不断提升。 我们并不是说透明度或其他特定文化价值对每家公司都很重要。不同的战略可能需要不同的文化；文化并不是“一刀切”的概念。 这个故事的重点在于，雷托雷已经得出结论，他部门的员工不能浪费时间互相指责，透明度是扭转局面的关键。他在第一次会议上如此诚实的发言，表明了他自身对透明度的承诺。 二、在故事中展现自己 要证明自己对新文化的承诺足够真诚，另一个方法是保证自己在这个故事中扮演重要角色。 阿尔贝托·卡瓦略（Alberto Carvalho）就是个很好的例子。他被委派负责吉列的新兴市场业务时，公司产品开发的重心是技术创新。然而尽管吉列实验室生产的新产品在美国和英国受到了印度人的欢迎，在印度当地却并不畅销。 显然，吉列需要研究印度的情况。通常情况下，研究印度男人剃须习惯的任务会被分配给暑期实习生。但卡瓦略不只想收集信息，他希望改变新兴市场业务中的产品开发文化。 所以他决定做一件在吉列前所未闻的事：亲自去印度。他很快就被拒绝了，因为吉列的产品开发不会采用这种方式。但卡瓦略十分坚持，公司最终同意由几位高级经理陪他前往印度。下面是旅途中发生的事： “我们观察了潜在消费者的剃须习惯，”卡瓦略回忆道，“在很多低收入社区，30或更多个家庭共用一个浴室，所以男性不会在浴室刮胡子。他们会在家里找个地方，放一面小镜子和一杯水刮胡子。他们没地方放剃须刀，所以要挂在钉子上。他们也没有自来水冲洗剃须刀，刀片间隙就很容易堵满污垢。我们产品的手柄上甚至没有可以挂着的孔。” 回国途中，这个团队设计了新款剃须刀，不仅有价格优势，还能满足印度消费者的独特要求。是的，手柄上有个洞。 卡瓦略表示，两年内，吉列剃须刀在印度的市场份额几乎从零上升到18%，超过一亿印度男性购买了新产品。同样重要的是，他的印度之行推动了产品开发文化的改变。技术创新依然重要，但了解客户需求同样极为重要。如果他没有精心讲述与主流文化非常不一致的故事，就不可能做到这点。 三、推陈出新 当然，改变文化的故事必须证明过去的价值观和信仰不再适用。管理者还要描述新的文化规范——但不能过于详细，否则就会妨碍员工与你一起创造新文化。 本文作者马诺埃尔·阿莫林是巴西最大的电信公司之一Telesp（从属于Telefonica）前CEO，他的经历值得参考。Telesp一直在高度管制的市场中运作，这样的市场中，公司最重要的目标往往由政府决定。 Telesp在这种环境下蓬勃发展，成为了南美最赚钱的电信公司之一。如此战略背景下，公司形成了极端自上而下的文化：政府给管理层制定非常具体的目标，管理层再明确告诉员工如何实现。公司文化等级森严，正式员工甚至不能跟CEO乘坐同一部电梯。 然而Telesp在圣保罗市场的垄断地位面临终结，公司很快将迎来拥有大量先进技术的新竞争对手。马诺埃尔很清楚，要在市场中竞争，公司的等级文化必须变为以客户服务为导向的文化。 为了适应新现实，Telesp最近推出了一款互联网产品。马诺埃尔自己购买了一份产品，却发现无法使用。他没有联系负责的产品经理，而是拨打了产品服务热线。“两小时后，问题仍然没有解决，”他回忆道，“所以最后我告诉接待的年轻人，我是公司CEO。他不相信。我问他需要了解哪些信息才能解决我的问题，他给了我一张列着14个项目的清单。然后我问他和他的几个同事是否愿意就这14个项目向高管团队做演示汇报，他不太情愿，但最后还是同意了。一周后，呼叫中心的员工向高管团队做了演讲。” 向呼叫中心员工表示感谢并让他们离开后，马诺埃尔宣布立即暂停销售新产品，等到Telesp能为客户提供支持再恢复。然后，他安排两名高管研究解决方案，并在下一次执行委员会会议上提出，呼叫中心的员工一起参会。 马诺埃尔的这个举动有效颠覆了Telesp的等级文化。随着他这样做的故事传遍公司，员工也开始讲述自己服务客户的故事，进一步推动了公司文化的转变。新态度迅速提升了Telesp的业绩，尽管竞争和新技术不断变多，业绩依然持续改善。还有一点不令人意外，公司聘用了当初与马诺埃尔交谈的呼叫中心的员工，作为新进管培生。 四、触及内心与思想 如果讲述的故事无法为新文化提供强有力的案例，你的努力就很容易被看作是自我感动。多数情况下，有效的商业案例包括利用文化变革改善战略实施，为公司创造真正的经济价值。 然而文化不仅关乎经济价值，还与员工对公司目标的认同和支持程度有关，你讲述的故事也必须触动员工内心。2001年，梅勒妮·海丽（Melanie Healey）成为宝洁北美女性护理部门第一位女性总经理，她的方法就是一个很好的例子。 虽然宝洁北美女性护理部门的业务占有很大市场份额，但其收入和利润却一直在下降。多年来，该部门的文化一直在强调生产效率和产品效果，不过海丽却希望产品能“取悦”顾客，并在女孩成长为女性的过程中为她们“赋权”。她要帮助管理团队理解这两件事取得成功的意义，于是讲了一个故事。 邀请一批批顾客进入办公室后，她和团队在单向镜子后进行了观察。“我们把产品、竞争对手的产品，以及其他兼顾设计和功能的产品放在桌子上，让消费者查看并选择更想要哪个，”她回忆说，“我们的客户被一串光滑又漂亮的珍珠吸引。显然，产品功能很重要，但‘日常让人愉悦’也至关重要。而我们的产品并未让客户愉悦，也没有为客户赋能。” 吸取焦点小组的意见后，海丽带领团队全面修订了产品开发策略。团队将卫生棉条产品的纸质导管改为塑料导管，重新设计了可以像钱包一样打开时没有声音的包装，还打造了全新的卫生棉条品牌Pearl（珍珠）。 结果如何？海丽表示，Pearl已经成为卫生棉条市场的头部产品，部门卫生巾的市场份额在六年内从50%上升到60%。如果海丽只是站在团队面前要求大家开发“令人愉快”和“赋权女性”的产品，还能做出这样的成绩吗？可能不会。但海丽通过让团队参与书写关于女性产品可能性的故事，真正推动了部门文化的改变。 五、要戏剧化 想让员工分享你的故事，你就要让这个故事十分难忘。我们采访过的多位管理者都非常擅长将故事讲得极具戏剧性。杰夫·罗德克（Jeff Rodek）就是一个例子。在他就任IT公司Hyperion Solutions的CEO后，有几年利润非常可观。但随着经济严重下滑，Hyperion也开始亏损。 罗德克与一家咨询公司合作制定了新战略，公司需要解雇很多员工。实施该战略前，他决定与高管团队开一次会，争取对这一战略和裁员的认同。 会议预定在旧金山一家非常豪华的酒店。罗德克说这样不行，关于大批裁员的会议不能在这样的地方召开。但场地费用已经付过，于是罗德克决定改变会议讨论内容。 “约定时间到了，人们开始进入餐厅，”他解释说，“一切都很漂亮，精美的瓷器，锃亮的餐具，正是这一级别酒店该有的水平。服务员开始摆上晚餐：倒上自来水，端来面包。然后我对团队说：‘本来应该取消这场会议。不只是费用问题，还有向外释放的信息。我们没有资格庆祝惨淡的业绩，所以今晚的菜单只有面包和水。这才是我们应得的，面包和水。不过一年后，我将安排真正的庆祝晚宴，届时我们将安心享用我们应得的大餐。’” 这件事传遍了公司，扭转业绩的承诺深入人心。一年后承诺实现，团队聚集在同一家酒店的同一处会场，庆祝这丰收的一年。 六、赋权他人讲述自己的故事 我们采访的商业领袖意识到，为了推动全公司文化变革，必须留出空间让其他人讲述关于变革的故事，同时加以鼓励。 Traeger Grills的CEO杰里米·安德鲁斯（Jeremy Andrus）便是这样一位管理者。他发现有机会颠覆美国成熟的户外烹饪市场，便为这家公司投入了许多，却发现俄勒冈州的总部存在着有毒文化。为了从头再来，安德鲁斯关闭了俄勒冈州的业务，在犹他州新设了总部。 新文化的关键要素之一是客户服务。然而，尽管他努力重新调整，仍然无法确定服务客户的价值观有没有扎根，直到某个周一早上，销售主管来到他的办公室说：“你肯定想不到罗伯做了什么！” 安德鲁斯解释说：“罗伯是公司里一位相当年轻的员工。上周五，他接到西雅图一家开市客（Costco）助理经理的电话说Traeger烤架坏了，而他隔天就要举办一个大型聚会。罗伯在电话里就判断了问题所在，到办公室取到合适配件，买机票飞到西雅图修好了客户的烤架，帮着给牛腩调味，然后上飞机飞了回家，周一又若无其事地上了班。当然，开市客的助理经理把罗伯的事告诉了自己的经理，这位经理告诉了他的副总裁，副总裁打电话给开市客公司的批发商，批发商打电话给公司的销售主管，销售主管又告诉了我。我的回答是：“成功了！” […]

企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。一个企业的所有动力及凝聚力不是来自资源和技术，而是企业文化。纵观世界500强，哪一家企业没有优秀、独特的企业文化？如微软、惠普、IBM、 GE等公司的成功都是源自其企业文化。那么要实行企业文化的建设需要经历哪些阶段？从企业文化建设宏观的角度来分析，大致可以分为以下四个相互影响与提升的螺旋阶段。 第一个阶段，不自觉地（无意识）的文化创造 企业在创立和发展过程中逐渐形成一套行之有效，组织内部广泛认可的一些组织运营的理念或者思想。这一阶段的基本特点就是具有鲜活的个性特征，零散的而非系统的，在组织内部可能是“未经正式发布的或声明的规则”。在这一个过程中，企业关注的是发展进程中那些难忘的、重大的事件或者案例背后所体现出的文化气质或者精神价值。这些事件或者案例的背后往往是组织面临着巨大的利益冲突和矛盾的情境下发生的，这种冲突和矛盾下的企业选择正是企业价值观的具体体现。 第二阶段，自觉地进行文化提炼与总结 企业经过一段时间的发展，在取得一定的市场进步或者成功的时候，就需要及时地总结和提炼企业市场成功的核心要素有哪些。这些成功要素是组织在一定时期内的成功的工具和方法，具有可参考或者复制的一般性意义。更加重要的是，企业往往在取得市场成功的同时，吸引了更大范围，更多数量的成员加盟。各种管理理念与工作方法交汇冲突，企业如果缺乏共同的价值共识往往会发生内部离散效应。这一阶段对企业而言最重要的就是亟待自觉地进行一次文化的梳理与总结，通过集体的系统思考进行价值观的发掘与讨论，并在共同的使命和愿景的引领下确定共同的价值共识。 第三阶段，文化落地执行与冲突管理 日益庞大的组织规模和多元化的员工结构，为文化的传播和价值理念的共享提出了新的挑战，前期总结和提炼的价值理念体系如何得到更大范围内组织成员的认同就成了这一阶段最为重要的事情。文化落地与传播的手段和工具不计其数，从实践来看，企业在文化落地阶段应该遵循“从易到难、由内而外、循序渐进”的原则开展文化落地建设。 1、文化传播平台和渠道的建设。企业首先要建设一个打通内外，联系上下的传播平台。所谓打通内外就是要发挥好文化对内凝聚人心，对外传播形象的作用，既要在内部传播，更要重视对外的展示。所谓联系上下，就是要建立一套高层与员工能够平等互动的文化沟通管道。从实践来看这样几个平台是必不可少的：信息交流与沟通平台。文化案例与杰出人物代表，日常活动建设以及专题活动建设等。 2、价值观的识别与管理。组织在确立自我的价值体系之后，要能有效地识别和管理组织内部的价值观。最重要就是做好人才输入时的价值观甄选、组织内部日常的价值观检测以及员工的价值观培养与矫正等三项工作。首先价值观测评是一个对人才进行有效甄选的工具和方法，保证进入的员工在价值观与理念方面与企业具有较强的一致性或较高的匹配度；其次，岗位素质模型也是落实文化理念与价值规范的良好载体。 第四阶段，文化的再造与重塑 文化建设对企业而言是一个没有终极答案的建设过程。关乎企业生存与发展的核心命题对企业的领导者而言是一个需要不断思考，不断总结，不断否定与肯定的过程，任何一个阶段性的总结和提炼并不代表着企业的经营者们掌握了全部真相或绝对真理。因此，一个健康的组织一定是有一个“活的”文化体系与之相伴相生，这个活的文化体系具备并不具备自动进化的智能，需要企业持续不断的进行系统思考，并根据组织内外的环境与组织发展的需要进行文化的更新、进化甚至是再造。至于文化更新的频率有一个合适的时间。文化建设进程是企业主动进行的一次从实践到理论，进而理论指导实践的一个过程，文化落地阶段正是理论（总结提炼了的文化思想体系）指导实践的过程。只有牢牢把握价值观管理这个核心，企业文化的建设才不会出现大的偏差或者失误。

当前，随着各项宏观政策的精准出台，房地产行业洗牌加速，市场格局面临深度重构。从黄金时代过渡至品质时代，合理增速、高质发展，积极探索新的发展模式，成为房企竞相角逐的新赛道。 在变幻的市场环境里，如何稳健穿越周期，实现新的突破和发展，成为诸多房企探寻的重要课题。研究发现，当企业竞争到达一定阶段，其差异主要体现在企业文化上。文化是企业之魂，只有保持文化的蓬勃不息，才能助推企业实现源源不竭的可持续发展。 9月，万城集团工作经营会议上，董事长董保东进行企业文化公开宣讲。 董总在开篇时这样讲道：“万城在过去的三四年里，创百亿、进百强，实现了井喷式发展。走得太快，企业文化建设尤为重要。今日重温再读，其目的在于检验过去实践所得一切，在高峰处，在艰难时，我们是不是依然坚守着初心和理想，坚信着曾经我们所倡导、所反对的，践行着我们的价值和使命？” 带着以上发问，我们开始了解万城的过去、现在和将来。 第一篇章：最初的理想 了解一家企业，得先从老板开始。从少时便接受主流价值熏陶，在青年时期已是杰出的政治才俊，但毅然决定脱离体制，创办企业。自此，一段由为少数人、到为更多人创造幸福而拼搏、奋斗的故事贯穿始终，其骨子里的正直、勇毅、坚韧和良善，也为后来万城文化的形成埋下伏笔。 万城立业十二载，企业的发展与文化的形成，其实是相辅相成的。 2011年，以“创造企业财富，体现人生价值，享受美好人生”为愿景的万城置业（万城集团前身）成立。彼时，市场土壤肥沃，人们对居住的需求远胜于市场供给。万城的初创团队揽收红利的同时，意识到了购房者对于美好生活的追求与向往，对万城产品的信任与期待，是沉甸甸且不能辜负的。随即确立“做令人尊重和负责任的品牌企业”这一使命，“守法经营、诚信至上、客户第一、尊重合作、关爱员工、回馈社会”的企业价值观也在不断地打磨和验证中形成。很显然，对于最初的万城，这是理想、真诚和底线。 第二篇章：高光时刻 2017年至2021年间，万城驶入发展快车道。2017年，“花系”初代产品万城花开在临沂大学体育场开盘，“万人抢房”盛况空前，单日成交刷新临沂市场记录，印证了房产市场空前繁荣，也奠定了万城实现跨越式发展的基础。此后，万城实现了战略规模化、集团化运作，持续夯实主业，深耕城市发展，以敏锐嗅觉精准布局，盘踞鲁东南、苏皖、华南等多个地区，产品与口碑同行，品质与实力尽显。仅三年时间跃升全国房企百强、省域房企前十，实现井喷式蓬勃发展。 也是这一阶段，万城意识到，一旦决定走出去，要带给人们的，除了过硬的产品，高质的服务，还要具备品牌的感召力、自豪感和责任感。于是，“凭良心、建房子、做品质、当标杆”的品牌文化，进一步得到强化和延伸。 第三篇章：穿越寒冬 2021年至今，三年又过。万城与时代同行，来到了新的渡口。行业洗牌、市场重构、寒冬漫长萧索，无数房企跌入迷茫、彷徨。群雄逐鹿，浪淘沙。并不意外，当寒冬来袭时，万城仍旧稳健、泰然、坚定。 流水不争先，争的是滔滔不绝。“在阳光灿烂的日子里修屋顶”，是万城在逆境时的又一明举。期间，万城夯实管理，修炼内功，自镀金身，持续锻造产品力，不断提升服务品质，以迎战之姿，立于浪尖。 夯实内功的同时，雕琢自己的内在。不论顺势还是逆境，万城善于反思与自省。行至今日，我们要做怎样的企业？怎样面对社会、面对客户、面对伙伴、面对员工、面对自己？我们是不是依然坚守着初心和理想，坚信着曾经我们所倡导、所反对的，践行着我们的价值和使命？ 答案是，理想仍在，初心未改！万城行走至今，我们依然践行着使命，坚守着初心。以敬畏、真诚、担当与良善，呵护产品、员工和伙伴，又时刻以高质量、高标准、高效率、高品质要求着自己。 第四篇章：笃行致远 不难发现，万城的企业文化是具备生命力的，是由初创到发展不断摸索与实践过程中总结沉淀下来的精神产物。它由管理者最初的思想和认知、演化成一群人的行为习惯和标尺，再到如今成为支撑企业向上发展的精神信仰。它不再是单纯的行为约束，而是一个集体的共识，一家企业生存的利器。 未来，万城将始终秉持“创造企业财富，体现人生价值，享受美好人生”的创世理想，践行“做令人尊重和负责任的品牌企业”的立业使命，坚守“凭良心、建房子、做品质、当标杆”的发展初心，强化企业文化建设，笃定企业既定目标，积极构建一个阳光、正向、健康、稳健的企业形象，持续打造美好品质生活，奋力实现高质量突破发展。

在创业初期，很多企业都想建立属于自己的文化，但是企业刚刚起步，但是又想建立一定的文化氛围。很多创业者都是从书本上和别的企业上看到的或者听到的，感觉很有道理，就拿来当成自己的企业文化，但是适不适合就不知道了，所以建立自己企业文化的时候，适不适合是很关键的，适合自己的文化如何建立呢？ 1、企业性质 很多企业的在成立之初，都已经把自己全部定位清楚了，企业的性质就是自己企业是什么类型的企业，技术创新型、文化创意型、制造业、服务型、科技型、企业管理、教育型等首先明白自己的企业性质。也就是说企业性质不同，那么企业文化也是不一样的。 2、企业文化形成过程 企业文化的形成是需要一定的过程的，在企业刚刚成立的时候，可以说企业文化没有一个明确的方向。在形成企业文化的时候，往往就是企业发展过程中遇到困难的时候，这个阶段是形成企业文化的最佳时期，因为企业是为了更好的解决困难，创业者也希望员工一起为了企业渡过难关，所以这个时候，创业者应该用具有适合自己企业的理念去鼓励员工共渡难关。 所以企业在发展困难的时候，是企业文化形成的最佳时期，这个时候创业者鼓励员工的心里话都是企业文化形成的雏形，也可以说每次企业遇到困难的时候，都是企业文化形成的时候。企业文化可以说是推动企业发展和发挥员工最大潜力。让员工全力以赴的去工作，企业文化在形成过程中，会不断的发现变化，有的企业每年都有新的文化，这个阶段的企业文化会出现多元化的。 多元化是企业文化形成过程中必须经历的一个过程，在这个过程中也是企业高速发展的时期，企业可以说每年都会出现新的目标和新的挑战。企业为完成更高的目标都会让自己的员工全力以赴为了目标努力，但是这个时期也是企业文化发展比较乱的时候。 经过企业文化形成的雏形、多元化，最后就是企业文化形成的关键时期，企业在经历多元化发展之后，很多创业者都会让企业往稳定、专注、专业方向发展，所以这个时候的企业使命也是不一样的，那么对应的企业文化也是不一样的。这个时期适合企业文化基本轮廓就已经形成了。这个阶段的企业文化是企业在经历了很多发展历程之后完成的。所以这个时期的企业文化更加适合企业本身。 3、大文化与小文化 在企业发展到一定规模的时候，岗位和部门也变的多了，这个时候除了企业大的文化，那么在部门之间也会形成属于部门自己的文化。部门不同文化也是不同，其实这种不同是建立大的企业文化之下的，也是有大的相同之下的小环境。 小环境的文化是企业在发展过程中，必须经过的一个过程，也是一种正常现象。只要是符合企业大的文化，那么作为创业者都可以允许存在的。但是如果存在与大文化有差异的情况，创始人要及时进行制止和纠正。 部门之间的文化一定要符合部门职能工作，而不是一些高大上的心灵鸡汤和一些空话。所以部门之间的文化要进行审核和监管。如果不够重视，会出现很大麻烦，一定要注意文化带来的力量。 4、企业文化对于企业的影响 基本上企业都有自己的文化，可以看出文化对于企业的发展有很大帮助的。多个事实都告诉我们，适合自己企业的文化都是有利于发展的，如果不是适合企业性质的文化，那么在发展过程当中会出现负能量的。 企业文化是企业长期发展的内在原动力，也是企业竞争的核心资源。一个企业的发展好，文化占比很大比例，文化能够影响到公司的每个人，有什么样的企业就会有什么的员工。也就是企业最后比拼的就是文化水平和员工对于企业文化的理解和执行。企业文化对于企业的影响就是让员工为了同一目标，共同努力，最后完成企业的目标。 能够最后完成企业目标的方法就是企业文化，企业只要把文化做到极致，那么在企业发展中就能够比竞争者有更大的胜算。企业文化的可以说是企业的灵魂。 在企业发展过程中，企业文化是不可缺少的。但是在形成过程中也不是一蹴而就的，是要经历很多困难和发展机遇的，最后慢慢形成适合自己的文化，没有哪家的文化可以复制，只有自己的文化才是更加适合企业发展。

企业文化重构包括五个方面：愿景与战略、价值观与运营理念、企业伦理道德、制度与规范和企业形象。 1、愿景与战略 企业成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服参与人员接纳新的战略开始，取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。明确的愿景给员工以目标和希望，告诉大家未来将是什么样子，同时也给了员工们方向，告诉大家应该朝着什么样的方向努力。而清楚的战略定位则告诉员工，我们是谁，我们现在处于什么位置，我们可以通过什么方式达到愿景，我们选择什么样的路径，等等。明确的愿景规划和准确的战略定位，是一个企业进行文化重构时特别要注意的事情，因为，这是企业行为的出发点和落脚点，离开了它，企业行为就失去了评判的标准。 华为公司的使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。华为的愿景：丰富人们的沟通和生活； 腾讯创立于1998年，2003年第一次发布公司使命与愿景，分别为“用户依赖的朋友、快乐活力的大学、领先的市场地位、值得尊重的合作伙伴、稳定和合理的利润”与“创一流的互联网企业”。2005年，腾讯发布第二个版本使命与愿景，即“通过互联网服务提升人类生活品质”与“最受尊敬的互联网企业”。 2018年9月30日，腾讯启动史上第三次战略升级和组织架构调整（简称“930变革”），提出“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”，新成立了PCG（平台与内容事业群）和主要在产业互联网领域探索的CSIG（云与智慧产业事业群）。与此同时，腾讯也在酝酿使命、愿景和价值观的全新升级。 “用户为本，科技向善”作为腾讯新的使命愿景，突出了“用户”与“责任”两个关键词，既是腾讯成为“最受尊敬的互联网企业”更清晰的路径和方向，也是对公司未来发展的更高要求。 2、价值观与运营理念 愿景与战略确定之后，随之而来的是企业的价值观和运营理念必然需要变革和重构。在进行价值体系重构的时候，企业应该注意这样几个问题： 一是要明确企业价值观的内容体系，准确把握企业价值观取向; 二是要通过提高员工的素质和觉悟，促使员工个人的工作价值观与企业的价值观相统一; 三是要强化企业价值观的整合，实现价值观的一致，增强企业的凝聚力、向心力和竞争力; 四是企业的价值观要兼顾社会、政治、经济等方面。 企业在进行理念建设的时候，首先就是要明确理念的含义和范围，对企业理念作出准确的定义。在准确定义之后，应该对理念进行划分，区别企业的核心理念和具体的业务理念。此外，还需要对理念进行整合，形成价值理念体系。但是，形成价值理念并不是目的，而是要发挥价值理念引导、约束、指导员工的作用，用价值理念统一全员的思想、观念和行为。 3、企业伦理道德 企业文化的道德建设包括社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德几个方面。 加强社会公德的建设，要求企业员工热忱帮助他人，为他人着想，积极参加社会公益活动，共建良好的社会环境。 良好的职业道德要求员工不在工作过程中谋求自己的利益，不损公肥私，不利用企业的平台偷梁换柱、暗度陈仓。前些年腾靴、华为、万科、万达等企业高调反腐，就是清肃不良道德行为，重塑风清气正的氛围。 家庭美德教育，要求员工爱家、顾家，上班时想着企业大家，下班后回到自己小家，而不是夜不归宿，闹得家庭不得安宁，影响上班工作效率。 优秀的个人品德是道德建设的基础，员工们要加强个人品德修养，企业也要加强对员工个人品德的教育，以优秀的人物事迹鼓舞人，以高尚的情操激励人，把员工培养成为有理想、有道德、有文化、有纪律的“四有”员工。 4、制度与规范 企业文化要取得显著效果，要使员工认同企业的价值观并转化成自觉行为，在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间要建立起一道桥梁，这道桥梁就是以价值观为导向的、为物质基础和权力(或权威)基础所保护的企业制度和行为规范。在此基础上，从企业文化的深层结构到企业文化的表层符号体系与行为，才能够形成一条企业文化建设的有效通道。 制度是企业文化的重要内容，是硬文化，保证企业文化的价值观等在企业中得到贯彻和执行，规范着企业和员工的行为，定义着企业的倾向。进行制度建设的时候，一是要对原有的制度、条例、规范、规定进行清理，对不符合企业发展需要的加以废除;二是要建立和完善一套相互衔接的符合企业要求的制度、条例、规范、规定等，为企业正常的经营管理提供依据。三是要建立运转有序的机制，保证建立的制度、条例、规范、规定能够得到顺利实施。 5、企业形象 虽然在企业文化重构中，核心是价值观，根据企业文化结构图，我们也知道，建设企业文化的路径，是由内而外的，从价值观到企业文化的形象层。但是，作为企业文化的表现形式，企业形象也是企业文化重构的重要内容，很多企业已经上升到公司品牌价值提升的高度了。 企业形象是企业文化的外显，体现着企业文化的内在核心层，是企业最能够着力加以改进的方面。企业可以首先在这个层面做一些努力，形成一种新的气象，给员工一些新的感觉，告诉员工现在与原来已经有所不同。这些往往是一些小的方面，阻力比较小，比较容易实施和贯彻，容易见到实效。随着时间的推移，变革持续深入，员工也对变革有了一个适应期，就更能够接受事物的变化。 当然，因为容易，企业也要防止把企业文化重构等同于形象改变的做法，就是原来的所谓CIS。一味地在外在形象上下功夫，而没有深入到其他层面的变革，那样是无法真正实现企业文化重构的。