2023年12月19日 – Page 9 – 道伽会计事务所

在企业建设文化的过程中，企业内部就存在着三种力量，我们一起来看看具体是哪三种力量吧。一、人格的力量这里指的是企业创立者或者团队第一负责人的人格。有人说企业的性格既是“老板”的性格。企业中老板的思维和行为痕迹非常明显，在这样的公司中既有明确提出的企业文化内容，也就是老板个人提倡和主张的东西，就像《亮剑》中说到一支军队的灵魂往往跟这只军队首任军事长官的性格有关。同时，往往这种人格力量只会影响能接触到团队第一负责人的少数人群。有相当的人愿意在企业里工作往往是对人的认可而非对工作的认可，人格魅力固然很重要，但要是无法让团队负责人的人格魅力成为员工行为的共识，那么企业经营单靠这一点是无法维持长久的。二、制度的力量企业中制度如同法规一样，具有控制、指导、激励、约束的功能。军队有好的战斗力和执行力来源于铁的纪律。“服从命令是军人的天职”一语点破天机，小平同志曾经说过：一个好的制度可以让坏人干不成坏事，一个不好的制度可以让好人变坏。这句话延伸到企业中也合适不过。企业要做出百年的企业，制度将是支撑和保障。在正向的因素中有效激励制度会让企业充满激情；在负向因素中，企业制定“高压线”准则会形成强大的震慑力量。而执行力缺乏的企业中往往忽视制度正向激励与负向震慑的平衡点，这一点又与管理者有关。“约束不明、申诉不公，将之罪也。”而且一些管理者凌驾于制度之上，不能够做到严于律己，这也是执行力缺乏的原因之一。三、企业文化的力量有许多人说制度是企业中的“定理”，它总是在有条件下运行、而文化就像“公理”一样具有如水如火的力量，如同看不见的手随时在推动着绝大数员工行为取向。文化的力量是不可阻挡的，不管是你有意识的提倡，还是无意栽花，或是任其自生自灭，它都会发挥作用。只是说这个力量是积极的，还是消极的；是统一的，还是发散的；是有序的，还是无序的。积极的、统一的、正向的文化要是不占上风，所谓的亚文化或者说是“潜规则”的力量就会占据文化的阵地。文化的力量到底有多大，好多人无法说清楚，笔者再一次高端论坛中听到了这样一个案例：有一个记者采访美国西南航空公司的董事长，想了解一下管理制度是如何保证公司运营的和发展的，因为“9.11”之后唯有西南航空公司还在盈利。凯莱赫找了半天，只找出几张纸说，这就是我们的制度。在西南航空中制度和旅程一样简单，但文化的影响非常大，所有的西南航空公司的员工在工作中都是在奔跑，这一跑就从1971年跑到了现在，而且员工都很快乐。这就是正向企业文化的力量。

企业文化传承的途径与方法

企业文化是企业在长期的生产经营过程中，经过全体员工总结、加工、提炼、整理而逐渐形成的企业员工共同遵守的行为规范准则。它是全体员工智慧的结晶、是企业发展的精神支柱、是企业能否长期发展取得经济效益的有效保障，其核心是企业员工对企业理念的认同，并在生产实践过程中自觉自愿遵循。一、企业文化的传承企业文化的传承需要建立在一个科学、系统、全面、实用、运用方便操作的基础之上，贯彻落实持续改进，并长期坚持与坚守。 1、企业文化的构建，不是在一块空地上“栽种”而成的，它是在企业原有文化基础上，在长期生产实践中，经过提炼、提升逐步明晰“结晶”而成的。企业文化的传播，也不是人云亦云，学习别的企业或照搬就抄可以学成运用的。如：企业文化兴起初期、众多企业请专业公司培训、讲课、从里到外重新修整，更换企业标识等等林林总总的方式，有的甚至只管出钱，由专业人员负责整体包装，改头换面成为一个表面全新的企业，简单认为这即是企业文化的全部，其根本问题在于对企业文化的核心要义没有真正理解吃透。因此我们在企业文化建设过程中，必须在“固本强根”上下功夫，让全体员工对我们的企业文化有一种看得见、摸得着、用得上的实实在在存在并共同遵守的“规则”。 2、企业文化的形成，需要经历一段较长时间才能形成，要在提炼加工宣传的基础上，使企业全体员工认同接受，在企业建设发展中发挥作用，员工是落实传承的主体。这一过程需要历经企业文化内涵的确立、文字图表的形成、规程制度的制定、培训宣传的强化、示范引领的带动等等方面的工作，营造良好的文化氛围，植根于员工心中，真正成为员工自发遵守的行为准则。 3、企业文化的落实，要制定一些特殊的规章制度、条例规定来加以约束，确保文化建设成果规范使用。用文字来规范企业文化，形成共同的价值取向，以固化的理念，来指引企业文化的落实，从这个意义上说，制度就是企业文化落实传承的根本力量。 4、企业文化要以本企业特有的方式表现出来，其有一些基本模式和规律，具体体现在构建企业文化的方针、经营理念、发展愿景、文化传承等方面。它又以经典案例、格言、制度、流程、实物等方式方法来体验、落实和传承，反复强调的是化企业文化理念，展示的是文化魅力，让人身临其境，知行垂范，企业和员工在有心之中无意之处把文化的魅力展示出来，企业文化的价值才能充分体现出来，才能大放异彩。 5、企业文化能否有效的落实、提升、传承，还少不了一支专门的团队，它对文化建设的执行进行全面监督、检查、推广、运用。这个团队在企业文化形成初期成立，从头至尾的始终跟踪文化建设的全流域、全过程，一以贯之。团队还有一项重要使命，即对制度、规定、指令落实情况适时监管，检查落实执行是否到位，有效得以落实、传承和发展。二、文化传承的途径一要宣传贯彻。既要通过会议、橱窗、画册、展板、论坛等传统方式对企业文化进行宣传贯彻，还要借助各种舆论工具、网络、微信平台等新媒体，全方位、多角度地对文化进行拓展，要把企业理念和员工的认同融通融合，变成有员工工作的地方就有企业文化的存在，内求团结外求发展，使文化深入人心，树立良好的企业形象，自觉承担社会责任。二要制度保障。企业制度是用来规范约束员工行为好有效载体。企业中必须有优秀人才、优良的制度、积极进取的员工队伍，这样企业才会充满生机充满希望。在企业文化建设中，制度本身就是文化价值的部分体现。我们通过把文化进行整理归纳、标识运用，把整个文化流程固定下来，形成富有本企业特色的制度，制度为文化的落地生根提供了有效保障。三要营造氛围。植物的生长离不开良好的自然环境，企业文化的形成发展同样离不开优良的企业环境。企业文化要得以落实传承和发展，需要营造一个有效高效，执行力强的风清气正的良好生态。企业中层管理人员是关键一环，他们起到了上传下达，下情上报，承上启下的重要作用。他们对上级指令的执行的态度、对企业文化理解深度、对基层员工进行宣传灌输的力度、对文化范围的形成有着至关重要的作用。员工在他们的直接教育培养之下，在不知不觉潜移默化之中，心里悄然发生变化，内心深处自觉产生认同并形成习惯，增强员工对企业的认同，提升企业形象。三、企业文化传承的方法员工是企业文化的传承主体，也是企业文化的生命。只有当文化、员工、制度、环境达到有机统一，企业文化的“生命”才会得以最终展现。员工对企业文化理念的认知和认同，是企业文化能否得到落实传承发展的前提条件和先决基础。人的思想不同，产生的行为与结果也不一样，而人的行为又是内在思想的外在表现形式。员工对事物的认识、理解、接受程度和最终效果千变万化。只有当全体员工对文化达成统一认识，企业理念高度认同，全体员工、企业上下完全一致，把文化理念作为大家共同遵循的行为准则和行动指南，企业文化才能自然流畅的转化成为员工的自觉行为。主要可采取四条措施：一是高度统一的思想认识。员工出生成长在不同的环境当中，每个人的经历不一样，对事物的认识理解、处理问题的方式方法也截然不同，在相同的文化背景下所表现出来的结果也不一样。企业文化的出现并进行全面推广，目的就是要统一员工思想，到达工作标准统一、工作目标统一、最终到达企业效益最大化。所有问题归结到一点，就是全体员工的思想认识必须高度统一。因而我们必须按照时间进度，把优秀的文化理念刻入每一位员工心中，内化于心，外化于行，使之成为员工的自觉行为，转化为员工共同追求的目标，形成文化合力。二是积极推进的文化落实。文化理念的落实传承必须通过一定的载体和手段来进行推广。企业中的“一把手”是企业文化的第一责任人、宣传者、推动者、传承人，是决定力量，企业文化发展好与坏与“一把手”息息相关。作为企业代表，最高权利的代言人，“一把手”所代表的文化和发出的指令最真实有效，代表了企业文化的方向，所以说“一把手”是宣传贯彻落实企业文化的“排头兵”。三是全面推广的示范引领。企业的文化理念本身比较抽象，看似有型实则无形，需要具体化，便于在更大范围、更深领域得到落实、传承和发展。这离不开榜样的引领，模范的带动作用。增强文化的吸引力、感召力，使之入脑入心与身随行；同时要针对企业在不同时期阶段，推出符合企业特点、带有时代特色、个性鲜明的优秀员工代表，典型人物模范，用先进的文化理念引导人，激励人，形成员工共同追求的价值目标。四是建设成果的充分展示。文化的宣传展示需要搭建一个系统的科学的动态的平台，以确保企业文化落实传承。要通过有效高效的组合，达成共识形成合力；发挥其先导作用，使企业的文化理念、管理体系、价值取向、在制度的保障下，让复杂的事情简单化、简单的事情程序化、程序的事情规范化、规范的事情标准化，这样才能使企业文化落实、传承和发展，成为员工自觉自愿的习惯，更好地为企业生产建设健康发展服务，给企业带来良好的经济效益。

企业文化管理的十项艺术

01 企业管理中被忽视的艺术 2015年我在某集团公司做企业文化管理时，当年公司的经济工作会议上的一个小细节至今让我记忆深刻。由于市场行情不好，相比过去几年，公司的业绩增长未达预期，很多目标没有实现，所以年底开经济工作会议时我们都在想，今年老板讲话时肯定要发脾气了，然而出乎意料的是，在过去几年的讲话中一向严厉，大批各种问题的老板，今年反而变得非常温和、乐观，不但没有认真地批各部门的问题，反而把大多数部门表扬了一遍，让人很是诧异。会后跟同事探讨方知，原来这是老板的管理艺术：当形势好时，指出问题，抑制骄气，让组织成员看到问题，再攀高峰；当形势不好时，展现成绩，鼓舞士气，让组织成员坚定信心，勇往直前。我们说管理是一门科学，也是一门艺术，科学主要体现在各种成熟、规范、定量的管理方式上，最典型的就是泰勒的“科学管理思想”，即，他在长期的管理工作中进行的大量的观察和一系列试验，把传统的知识和技艺，归纳成规则、规律、公式，建立起—种科学，以代替过去单凭经验进行管理的方法。然而，人不是机器，也不是简单地“趋利避害”的经济人，而是拥有主观能动性和情感因素的矛盾综合体，况且，企业所面临的环境不是一成不变的，如果单纯地依靠规则和公式去管理，就会忽略人的因素和环境变化的因素，无法充分激发人的活力，及时地应对环境的变化。所以，管理在科学之外，还需要艺术，而这里所说的艺术主要是指，基于对人性特点的了解，结合人的需求和周围环境的变化，灵活敏锐地调整科学、规则之外的影响因素，使人的需求与企业管理和社会环境达到一种平衡发展、良性互动的状态，最终实现企业、员工和社会三欢喜的目的。中国传统的管理方式中艺术成分多一些，进入工业化发展以后，西方国家的工业技术、管理思想和工具方法被快速引进和复制，各类管理制度和工具在现代企业中广泛应用、日臻完善。然而，在各项规章制度、管理工具越来越成熟的同时，企业在管理过程中还是会出现各种问题，例如职责不明确时，很多工作没有人管，明确职责后，大家只管自己分内的事，遇到灰色地带工作，还是没人管；再例如，没有考核时，员工觉得干好干坏一个样，很少有人去拼搏去奋斗，制定考核指标后，大家又紧盯指标，不去想如何创新创造。如此种种问题，已不是单纯地靠某个制度和工具能解决了，只能靠艺术管理，而在诸多管理方式中最能体现艺术管理的就是文化管理。因为文化管理影响的是人的主观思想，相对于流程制度，文化管理涉及的因素更加全面、更具有规律性，是从系统的层面，运用底层逻辑在管理，例如，很多企业都存在部门墙的问题，遇到这种问题，科学管理的解决方案可能是梳理职责，完善制度，要求在某个情景下，必须做某些工作以完成部门协作，而如果用文化管理的思路，可能会思考的更深入一些，职责不明确只是表面原因，更深层次的原因是各部门、岗位的价值导向不明确，也就是说没有“客户价值导向”意识，如果能够在全公司树立客户价值导向，让每个员工明白，自己岗位的价值必须通过客户才能实现，每个人都要明确自己的客户是谁，当客户有需求时要快速响应，让客户满意，这样的话，当出现新的问题需要协同时，即便职责中没有要求，各环节的员工也能积极协同起来。而要做好文化管理，首先要清楚文化管理要实现的目的，找到其背后的底层规律和影响因素。 02 企业文化管理的目的、底层逻辑和影响因素 1.企业文化管理的目的：为企业发展提供长期动力近年来，越来越多的开始重视企业文化管理，不断探索企业文化管理的方式，像文化上墙、文化期刊、员工生日会、企业年会、价值观考核等文化传播、文化入心入行的方法不胜枚举，然而，真正效果突出的也不过华为、阿里、小米、海底捞等少数企业，大多数企业并没有发挥企业文化的力量，原因很多，其中最重要的是因为没有真正了解企业文化管理的目的，进而不知道该围绕目标采取哪些管理举措。关于企业文化管理的目的，管理界提出了很多说法，例如，指引行为、改善氛围、凝聚人心、实现目标等等，但若回归本质，企业文化管理的核心目的只有一个：为企业发展提供长期动力。持续成长是企业永恒不变的追求，企业要实现持续成长，就必须持续创造价值，而且在各行各业都逐步进入充分竞争的时代，企业要持续存在，就必须考虑如何更好地为社会创造价值，所以现在很多企业都在讲“迭代、创新、高效……”。企业要更好地为社会创造价值，一要提高价值创造的效率，二要提供价值创造的动力，回归管理的基本面，一是要聚焦客户，打造以客户为中心的战略和运营管理系统，通过科学管理不断提升各业务环节的运转效率，二是要聚焦人与组织，持续激发个体活力，凝聚组织合力，为企业价值创造提供不竭动力。如何才能打造源源不竭的动力呢？不是靠薪酬、奖金、分红等外在激励，也不是靠机会、荣誉、成就等内在激励，唯一的途径就是企业文化管理。因为无论是外在激励还是内在激励都难以做到连续、稳定，一旦激励延迟、中断或者分配不公，组织成员的动力就会同步消退，而且两种激励都存在边际效应递减的规律，随着企业对员工激励次数的增加，员工对应的需求得到满足后，就难以再激发起内在的动力。要想让组织成员具备长期动力必须要让其形成牢固信念，唯有信念才是一个人心中牢不可破的行为逻辑，信念一旦形成可以代代相传、生生不息、影响长远，所以，任正非先生说“物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息”，当我们能认识这个逻辑时就应该能够理解企业文化管理的核心目的：即，把组织的理念转变成干部员工的信念，通过牢固的信念激起组织成员的动力，使其持续、稳定地创造价值，进而支撑企业的长期发展。 2.文化产生作用的底层逻辑和影响因素目的为我们指明了方向，但要实现目的，我们还要弄清楚文化管理的底层逻辑。经过对企业文化管理实践的长期观察，结合行为动力学的理论，笔者发现企业文化产生作用大致遵循以下逻辑：领导者把自己的假设系统确立为企业的文化理念，然后实施各项管理举措，使员工知晓这些理念，员工经过反复验证相信这些假设，形成个人信念和心智模式，当大多数人都相信同一理念时，就形成了特定的文化，当遇到特定情境时员工就会按照一定的心智模式驱动行为，进而产生不同的业绩表现。例如，一个企业如果想打造“奋斗文化”，首先要确立“以奋斗者为本”的文化导向，然后以客观公正的价值评价机制和全面合理的价值分配机制予以保障，员工按照文化导向开展工作，加班加点，创造业绩，公司按照文化导向和制度给予及时激励，经过反复验证后，员工逐渐相信公司文化，并且形成稳定的心智模式，慢慢就形成了奋斗文化。在文化产生作用的过程中，来源于两个方面的四大因素非常重要，一方面来源于企业的假设系统和管理动作，一方面是来源人的需求和特点。其中假设系统，即，企业的文化理念体系，通常包括“使命、愿景、价值观、经营管理原则”等，管理动作则是企业为落实理念而采取的一系列管理举措，包括理念宣导、领导者率先垂范、文化活动以及价值观考核、奖惩激励、利益分配等。对于一个企业的文化管理工作而言，信念和动力是目标，正确的理念是基础前提，管理动作是实现目标的路径，而最能影响信念和动力形成的是人以及人的需求。也就是说，文化理念的确立和管理动作的实施必须顺应人的需求，即针对不同群体采用不同的举措，精准激励才能起到良好效果；同时还要了解人的特点，人是一个矛盾综合体，既有积极的一面，也有消极的一面，在大多数情况下，我们要相信人，通过正向激励牵引人，但也要设立一定的机制防止人消极的一面被激活，同时人的能力各有不同，不能一味地集权，也不能随意地分权，这其中的度要根据企业发展的需要和人员的承接能力把握。结合多年文化管理的实践，笔者总结了十个比较重要但又容易被管理者忽视的问题，在此做个梳理分析。 03 企业文化管理的十项艺术 1.管好理念任正非说：思想权和文化权是一个企业最大的权力，华为继续往前进，需要推行各种假设系统，并用实践不断去丰富完善它。管好理念就是要管好企业的思想权和假设系统，因为一个人的假设系统决定了一个人的价值观念和行为导向，而一个企业的假设系统往往决定着整个组织的主流观念与行为导向，包括战略方向。很多企业，靠抓市场机遇起家，靠抓技术逐步壮大，非常重视市场和技术，对思想和文化则不屑于顾，这种思路在企业发展的初期阶段尚可，随着企业人员和业务规模扩大，必然会出现组织内耗与方向迷茫的现象，因为组织成员各有思想、各执己见，缺乏统一的观念和导向。管好理念，需要领导者搞清楚自己内心深处的假设系统，以及企业业务发展所需要的假设系统，在适当的时候确立起适合企业发展的文化理念，包含但不限于“使命愿景价值观”。这其中最难的是，认识到自身假设的局限性，敢于在适当的时候“革自己的命”，带领团队找到正确的假设系统。所以沙因说：“企业文化和领导力是一枚硬币的两面……领导是这样一种能力，它能使领导者带领团体走出造就了这个领导者的旧文化，同时开始适应更强的发展性变革进程。这种洞察就有文化的局限性及发展以使其更具适应性的能力，就是领导力的本质和最大挑战。领导所做的唯一真正重要的事情是创建和管理文化”。 2.管好阶段企业与人一样，有一定的成长规律和生命周期，在不同的发展阶段面临的主要矛盾和任务也有所不同，企业文化是服务于企业成长的，因此文化管理必须了解企业发展的规律，明确不同阶段的目标和管理重心，根据发展需要适时调整管理举措。对企业发展阶段的把握可以参考美国组织行为专家奎因提出的“竞争性文化价值模型”，奎因认为，企业通常会遵循着“创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新导向”的路径螺旋上升发展，即首先基于某种创意开发一种新产品或服务，从而走上创业之路，此阶段的目标是充分发挥每个人的创造力，快速迭代产品或服务，跑通商业模式；当商业模式走通之后进入第二阶段——目标导向阶段，这一阶段的主要目标是抓市场、求生存、扩大规模、增加营收；经历野蛮生长后，企业的业务和人员都达到了一定规模，过去无边界、人管人的方式显得有心无力，这时企业将迈入第三阶段——规则导向阶段，这一阶段的主要目标是建立完善的规则和流程，明确职责，用制度和流程管理规模化组织；但是，规则导向实施的时间长了以后，组织成员只管自己的“一亩三分地”，本位主义和官僚主义盛行，个人主观能动性和团队支持变弱，这时企业将步入第四阶段——支持导向阶段，这一阶段的主要目标是在坚持规范管理的基础上，加强对员工的培养和授权，牵引员工主动负责和团队协作，以应对多元的业务关系和快速变化的内外部环境；支持导向会支撑企业走过很长一段时间，直至其传统业务受到挑战，则企业将再次进入更高层级的创新导向阶段，开启一个新的循环。灵活与稳定、外部与内部、集权与分权是企业经营管理过程中的三对基本矛盾，领导者要善于感知企业不同发展阶段的矛盾变化，并适时完成管理重心的切换。我曾经遇到一个企业，企业家是做市场出身的，十多年来，凭借其在市场营销方面的能力，抓住行业快速发展的机遇，规模迅速做大，但近年来突然发现，公司在技术实力、产品竞争力、销售队伍能力等方面与竞争对手拉开了很大差距，归结原因就在于过往十多年的发展一直偏重关注外部与灵活性，忽视了内部组织、制度、人才等能力建设，没有及时完成管理重心的切换，最终导致在市场竞争中落下节拍。 3.管好需求需求是动力的根源，管好需求，第一是要了解组织成员有哪些需求，包括生理、安全、社会、尊重、自我实现等，这方面容易出现的问题是对组织成员的需求“泛泛而谈、不求甚解”，例如，我在给一家新创立企业做咨询的时，访谈到其中一位职业经理人，他说公司的很多制度都不完善，各部门权责划分也不明确，大家做事没有章法、杂乱无序，而且老板动辄就说干不好就走人，让人感到很不适应。当听到这些反馈时，我的第一反应就是他在这个企业中是缺乏安全感的。再举个例子，我遇到的另一家企业，公司成立十几年了还未建立起规范的考核与激励体系，平时没有考核，到年底了老板根据各部门表现给予一定奖金，这就造成了一个问题，既然不考核，那么干好干坏都一样，大家都不愿多干活，遇到问题都是能推就推，为什么会出现这种现象？因为忽视了人们对公平的追求。第二是了解不同人员的需求特点，针对不同人员设计不同的激励方案，对于基层员工，侧重物质激励，对于高层员工，侧重用事业、成就、荣誉进行激励。第三是使组织成员的需求与企业的追求协调一致。一方面要考虑企业的业务特点招聘对应层次的人，例如，我在跟一家企业的高管交流他们的人才结构时，能否学习华为到各大名校选拔顶尖人才，用一流的人才打造行业领先优势，这位高管的答案令我眼前一亮，他说“我们不能学习华为，因为华为所从事的是高知识密度和高附加值的产业，我们的业务技术壁垒和利润率都比较低，没有必要也无法承载那么多高端人才”。除此之外，企业要根据不同阶段的发展目标，有意去强调某些需求，例如当业务需要创新时，我们要在企业中反复强调创造力的价值和意义，唤起人们对创造力的追求。 4. 管好人性关于人性，现今管理界主流的观点认为，人性的主流是积极的，只要给予适当激励，人就能做出负责任的行为，但同时人也有消极的一面，当缺乏约束时往往会出现消极懈怠甚至滥用权力的问题。管好人性，要求管理者既要对人性特点有较为细致和准确的了解，又善于设计合理的机制。在人心管理方面应用的比较好的就是华为，典型的例子就是华为三权分立的干部任用机制，即业务部门有干部提名权/建议权，人力资源部门有干部评议权/审核权，党委有干部否决权/弹劾权，以防止权力寻租和拉帮结派。另外华为还把熵增理论与人性特点相结合，通过小熵管理和奋斗文化，持续激发人才活力和创造力。所以说，一个管理高手一定是深谙人性的，而基于人性设计的组织模式和管理机制往往是最“节能”、风险最低的。 5.管好资源管好资源主要是指管好利益资源，包括职位晋升、奖金分配、荣誉激励等。文化管理不能一味地说教，要善于通过奖惩激励和利益分配，明确文化导向，使实践与理念保持一致。这就要求，企业在分配组织权力时要重点考察候选人的态度和观念，把权力交给符合文化且能够传承文化的人，同时领导者和文化管理部门要善于观察，对践行文化要求的行为及时奖励，对违反文化要求的行为及时惩罚，通过这些做法，组织成员就会逐步加深对假设系统的信任，进而做出符合文化导向的行为。很多企业只知通过业绩考核进行奖惩，岂不知，在业绩之外，也可以实施各种奖惩，有时哪怕是一句赞扬的话，都会让听者收到一份成就感和归属感。 6.管好典型所谓典型要根据文化管理的导向来界定，凡是能够彰显文化导向或者损害文化导向的事件，哪怕再小，都可以视为典型事件，而且很多时候，善于管理文化的领导者往往都善于“小题大做”，他们能够从一些小事中发现背后的文化问题或者文化价值，并且及时地把它放大，“借题发挥”、阐明导向。华为内部流传着这样一个故事，有一次任正非去新疆办事处视察，当时华为的新疆办主任，是一位刚从一线提拔起来的新官，对任正非不是很了解。为了表达对任正非的重视，他租了一辆加长林肯去机场迎接。任正非刚下飞机，一看轿车，人就炸了。他指着鼻子就开骂：“浪费，浪费，纯属浪费！为什么你还要亲自来迎接？你应该待的地方是客户办公室，而不是陪我坐在车里。客户才是你的衣食父母，你应该把时间放在客户身上。”类似的案例还有很多，例如阿里的抢月饼事件、顺丰的快递小哥事件等等，这些案例事件虽小，但企业家们却借此澄清了企业的文化导向，用少数人的事例影响了大多数人。 7.管好仪式仪式是文化的重要载体，有人说：“仪式就像一场令人心旷神怡的游戏，在仪式里面,世界是想象的，同时世界又是活生生的”，领导者的一个非常突出的能力就是他能将自己认为很重要的某种行为仪式化。如果细心观察的话，大家会发现，各地法院的门前都有一段又高又长的台阶，这些台阶的设计其实就是一种仪式，目的是让每个进入法院的人走过台阶后都产生一种对法的敬畏感。近期在我们一个客户的项目启动会上，老板讲话前搞了一个全体起立唱司歌的仪式，我们置身其中，虽然不是企业员工，但也被其充满正能量的歌词和群情激昂的氛围感染得热血沸腾。 8. 管好节奏仪式虽好，但如果不懂得把握节奏，效果也会大打折扣。我曾经有个比喻，做文化就像炒菜一样，既要懂得再什么时候下什么料，也要善于把握火候，所谓火候，指的就是文化管理的节奏，在适当的时候完成适当的动作。例如，我之前在开展行为管理时，会先开展一系列的宣传造势工作，通过张贴海报、发布文章、组织研讨等方式，让公司的干部员工引起重视，然后再开展一个月的试运行，等到大家了解和适应我们的工作方式了，再正式纳入考核评价，这样整个工作就很顺畅。管好节奏，最重要的是要考虑受众的感受，例如，你不能觉得一个活动效果好，隔三差五就搞活动，更不能反复开展同一个活动，作为领导者也不能频繁地训话，否则说的多了大家就习以为常了，发现一个典型事件后，要第一时间做出奖惩，时过境迁再去处理，效果已大大下降了。 9. 管好士气士气反映着一个组织的信心、勇气和战斗力，高度的自信可以唤起人的激情和潜能，使精神力量增加数十倍。华为高级顾问田涛老师曾经讲过一个观点，他认为领导对其所率领团队和团队个体传达积极正面的信息，能够在很大程度上提升团队凝聚力和战斗力，鼓舞团队成员以“士为知己者死”的精神来达成团队目标。相反如果团队领袖老是认为自己的下属不行，自己的团队这也干不好那也不能干，并公开表达自己的这种负面期望和假设，那么团队成员会在下意识心理层面通过行动来证明领导的看法是“对”的，即使能达成的目标最终也可能实现不了。因此，管理者要善于感知和管理团队的士气，当团队士气低落时，多传递正向信息，给予正向激励，同时当组织中出现骄气和浮躁氛围时，领导者要牵引干部员工更多地发现问题和不足，传递压力，提升张力，最好的状态就是宽严相济，营造一个“团结、紧张、严肃、活泼”的组织氛围。 10. 管好期望经济学有一个公式：幸福=效用/期望值。也就是说，同样的事物效用大致是相当的，但是期望值越高，则幸福感越少。网上有这样一个案例，有家企业，面对金融危机和企业效益的不景气，先传出公司即将“裁员”的小道消息，员工人人自危，担心自己被裁回家。过了一段时间后，高管组织召开高层会议，决议“要与员工共渡难关，决不裁员”，但是好消息是有条件的，今年的年终奖、调薪计划取消。此消息一出，员工松了一口气，不用担心失业了，至于年终奖没有就没有吧。眼看到了年底，老板又突然宣布“鉴于员工的优秀表现，公司在困难之际仍然拿出一部分资金，给大家发一点过节费”，虽然过节费不多，但对于员工而言却是“意外之得”，因而个个都很高兴，感念企业的付出。近年来，网络对华为、阿里、腾讯等明星企业的宣传，一方面让我们看到了优秀企业的先进做法，但另一方面也无形中提升了人们的期望，造成很多企业即使努力地改善福利待遇，员工的敬业度和满意度仍然不高，这就牵涉到一个员工期望管理的问题。员工期望管理并不是说要刻意降低员工期望，而是要指引员工在客观事实的基础上形成合理的期望，使个人期望与自身努力和企业发展水平相适应。做好期望管理，需要企业从一开始就明确激励导向和原则，例如《华为基本法》第七十条规定：“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。”另外，公司要根据自身发展水平和竞争策略制定适当的激励政策，不能为吸引和留住人才许以过高的承诺。而且公司在实施各种奖励时，要把握奖励的幅度和频次，不能一次给予过高的奖励，之后很长时间都不见奖励，也不能频繁的奖励，让员工觉得奖励很“廉价”。管理是科学和艺术的统一，科学主要通过具体、可量化的工具和方法来实现，而艺术则更多地要通过企业文化管理来实现。企业文化管理通过宣讲、传播、考核、激励等方式把企业的假设系统变成组织成员的牢固信念，进而为企业发展提供长期动力。但企业文化管理更多的是对人们思想信念的管理，有很多因素难以量化，需要在了解人性特点、人的需求等规律的基础上，借助管理者的主观感知与经验才能实现理想效果。

企业文化建设“五步曲”

对于企业文化的认知，多半企业经营者还停留在口号、标语的阶段，他们认为企业文化是虚的，做好了是锦上添花，没做也无伤大雅。事实上，从“人治”到“法治”再到“文治”是企业发展必然要经历的阶段，企业一年发展靠领导，三年发展靠制度，十年发展靠文化。无论是快速发展的互联网企业如阿里巴巴、腾讯等，还是发展优秀的制造型企业如华为、海尔等，无不在企业文化建设上倾注了大量的心血。企业文化建设从虚到实，走好这五步是关键！第一步：提炼企业文化核心理念要点：一看就能明白，一听就能记住，一想就能认同。核心理念是企业文化的核心层，是企业的意识形态文化，是企业文化的灵魂，通常包括企业使命、愿景、价值观、企业精神等内容。使命、愿景、核心价值观回答了“我是谁”、“我想成为什么”、“我们应该怎么做”三个关系到企业发展方向与价值取向的核心问题。核心理念的提炼是企业文化建设的重点和难点！文字虽然不多，但必须有高度的概括性，既能体现企业所在行业的特点、具有企业特色，又能够支撑企业战略目标的实现。核心理念的文字内容应语言精练、易于理解、富有感染力。核心理念的提炼之所以难还难在企业高层和员工对企业文化的认知经常出现偏差。如笔者在一家国企做企业文化前期调研的过程中发现，高层希望能够形成务实、敬业、奉献的文化氛围，而对于员工来说，尤其是90后员工来说，他们更关注的是自由、尊重、公平。核心理念的提炼如果不符合企业实际，与员工的期望大相径庭，与发展的规律背道而驰，要么“假大空”，要么“大而全”，没有实际意义，更没有“为人民服务”、“打土豪，分田地”的感召力。阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意华为的愿景：丰富人们的沟通和生活海尔的价值观：是非观——以用户为是，以自己为非发展观——创业精神和创新精神利益观——人单合一双赢第二步：完善企业制度文化建设要点：固化于制，把虚做实，刚柔相济。企业制度文化是企业文化的中层，是企业在一些强制性的制度中体现出来的文化。企业制度文化是一种约束企业和员工行为的规范性文化，是企业文化的中坚和桥梁。缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的，只有在价值观的指导下去完善和改革企业各项制度，企业的愿景和战略目标才能得以实现。企业制度文化建设通常从以下几个方面入手：首先，系统梳理企业现有规章制度，制度导向要与价值观保持一致，并尽可能体现企业核心理念，支撑文化落地，这样才能把虚做实；其次，企业领导体制是企业制度文化建设的核心，企业高层要以身作则，在制度执行上率先垂范，才能促进形成优秀的制度文化，才能产生一呼百应的效果；最后，制度文化建设要“以人为本”，鼓励更多的员工参与到制度的制定中来，通过制度的“刚”与文化的“柔”有效结合，发挥出刚柔并济的绝佳效果。制度文化建设的难点在于是否能够切实地将文化融入到制度中来，明确哪些是不能触碰的“红线”，并对触犯者予以惩戒。笔者接触的许多国有企业高层，在制度文化建设方面，没有“刮骨疗伤”的勇气，也不愿意得罪人，最终导致企业文化建设形成“两张皮”，墙上挂一张，实践中披一张。亚马逊将价值观管理切实落实到决策和机制上亚马逊公司的价值观有一条是创新并保持简单。在现实中，大部分企业都会接受关于创新的理念，但是并不愿意承担实现创新过程中的失败和走弯路。亚马逊却认为，公司成功的秘诀就是允许失败。如何包容失败，鼓励试错行为？重要的是要把试错管理落实到决策和机制方面。第一，授权决策。决策要可变、可逆，使得决策和环境不确定性相匹配；第二，建立试错机制。虽然外界认为亚马逊做的很多业务之间没有关联，但事实上亚马逊的各个业务之间有一定的关联，揭开表面，各业务之间的差异并不大，共享着独特的组织文化。正是有了那些失败的产品，才有了成功的产品。阿里巴巴将核心价值观融入人才的“选、用、育、留”机制为了保证核心价值观的纯正，阿里巴巴创新设计了“闻味官”，在招聘过程中，“闻味官”通过仔细观察求职者的言行，“嗅”出求职者的价值观，并且根据经验，选出那些和阿里价值观相匹配的求职者。在具体的考核机制设计上，阿里巴巴的考核维度：业绩维度和价值观维度，其中价值观维度占据了50%的比重，在考核的内容和方法上，阿里巴巴用的是核心价值观考核，即“六脉神剑”（客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业），正是通过价值观考核与评价机制，使得阿里巴巴的员工在价值观上达成了共识，并不断用价值观驱动企业的成长，尤其是员工的成长。第三步：制定员工行为规范要点：内化于心，外化于行。行为文化是企业文化的浅层，体现在员工日常行为当中，它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业核心理念的折射。企业文化建设的理想状态是能够“内化于心，外化于行”，这里的行为也需要适当地引导。根据企业核心价值理念，制定与价值观相符的员工行为规范，包括全体员工行为规范、管理层行为规范、全体员工礼仪规范等。员工行为规范应与企业核心理念相呼应，是对企业核心价值观的细化和有益补充；在文字内容上还要特色鲜明、语言简短，读起来朗朗上口，如以“三字经”等方式表达，便于员工学习、理解和对照执行。招商银行员工行为规范第四步：规范企业物质文化建设要点：对内是文化，对外是品牌。物质文化是企业文化的表层，相对核心层而言，它是容易看见、容易改变的，是核心价值观的外在体现，企业的核心理念可以通过其物质载体得到淋漓尽致的体现。物质文化主要包括两个方面的内容：一是企业生产经营的成果，即企业生产的产品和提供的服务。企业产品的设计、质量、功能、顾客的使用体验和售后服务都属于物质文化。顾客对苹果公司产品的热捧，就是因为对其设计和设计所带来的用户体验的认同。二是企业的工作环境和生活环境中的文化现象。即企业创造的工作环境、企业建筑、企业标识、吉祥物、企业歌曲、企业广告、VI用品、员工服装等。企业文化理念在物质文化中的体现，主要集中在企业的品牌标识（logo）和企业色上。物质文化的营造，关键也在于有意识地用好这些表达文化理念的元素。为了便于识别、传播，很多企业都制定了企业规范的视觉识别系统，而logo是整个系统的核心，是识别企业的标志，是企业的象征。logo是企业表现物质文化的一个核心元素。大到企业办公大厦，小到公司的标签纸，都会用到，而且是这个设计中的亮点，起到画龙点睛的作用。还有企业的主、副色的应用，也是体现物质文化的一个重要方面。结合企业核心理念，赋予企业logo以释义，设计一套与文化理念相符的《VI应用指导手册》是非常必要的。第五步：全面推动企业文化落地要点：活动策划，宣传推广，标杆示范，仪式强化等。企业文化落地，就是企业的每个员工都能够把企业倡导的理念转化为一个个创新的行为和结果。企业文化落地分四个层面：一是认识，就是在思想上认识——知道，员工对企业的文化有全面充分的认识，员工与企业就企业文化达成共识，谓之“入脑”；二是认知，就是在观念上接受——相信，员工随时都接受企业文化的影响，员工与企业就企业文化达成了默契，谓之“入心”；三是认同，就是在意识上赞同——行动，文化理念已经成为员工的一种潜意识，形成了一种不可言传的心理共鸣，员工在行为上以企业文化为向导，谓之“入髓”；四是自觉，就是在行为上自觉——成为习惯，企业的价值观成为员工的价值观，企业的文化理念已成为员工的信仰，融入员工的行为习惯，员工主动按照文化的导向去行动，自觉履行岗位责任，自主执行上层决策，达到员企合一，谓之“见行”。企业文化落地的有效措施包括：策划丰富多彩的企业文化活动，巧妙传递企业理念，潜移默化地影响员工的思想观念；利用多形式、多渠道，向员工宣讲企业文化理念的内涵，在企业开展的各类培训中，增加企业文化理念的培训内容，推进文化理念的普及深化；让文化与故事相结合，塑造英雄人物，使理念故事化、故事理念化，借助标杆的力量向员工渗透文化理念内涵；强化企业文化仪式，营造浓厚的企业文化氛围，如加强对周年庆、表彰会等公司传统仪式活动的管理，使之与企业价值观相一致等。腾讯多渠道、多方式推动企业文化落地腾讯有很多宣传平台，包括刊物、内部论坛、视频、腾讯电视台、总办面对面、微信账号等，会定期把公司的一些故事整理出来，让大家感受企业文化；举办丰富多彩的企业文化活动。如腾讯文化日、年会、圣诞晚会等；腾讯有开工利是，新年发红包，所有员工初八那一天什么事都不干，就是排队领红包。马化腾等企业高管站在门口，背后可能几万个红包，所有员工排几个小时，那天要穿平地鞋，带上充电宝，排很久，一楼排上去，刷BOSS的红包；腾讯每年发文化衫， 11月11日这一天大家都穿上一起拍合影，所表达的意思是，大家内心有同样的价值观，外表上也同样体现出来，同衣同心。资源是会枯竭的，唯有文化生生不息！强大的企业文化建设非一朝一夕之功，能够奏响“理念层-制度层-行为层-物质层-文化落地”这五步曲的企业，相信已经战胜了绝大多数对手，跑在了时代的前沿。

企业文化的“易”与“不易”

虎年新春即将来临之际，在网上读到海尔集团董事局名誉主席张瑞敏先生的新年演讲《海尔文化纵横谈》。张瑞敏的演讲笔者听过多次，每次都大有收获，不仅逻辑性强，而且蕴含着很多企业发展的新思想，引发了我不少思考。　　企业文化一词经常在多种场合被提及，但大多数人依然未能理解企业文化的真谛，甚至“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。而张瑞敏在演讲开篇就说到，“一个人如果没有灵魂，就像行尸走肉。企业如人，企业文化太重要了，它就是一个企业的灵魂。” 确实，一个企业如果没有优秀的企业文化，就会六神无主，甚至失魂落魄。毛泽东曾经说过：“没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。”这句话同样可以借用在企业管理中，“没有文化的企业是愚蠢的企业，而愚蠢的企业是没有竞争力的。” 正如企业文化理论的奠基者，美国麻省理工学院斯隆商学院终身荣誉教授埃德加·沙因在《企业文化生存与变革指南》一书中所说， “企业文化的本质是大家共同习得的使企业得以良好运转的信念和价值观，因此能够得到大家理所当然不加质疑的接受和认可，并且随着企业持续获得成功，这些信念和价值观会逐渐成为所有成员共享的默认假设而发挥更大的作用。只有当企业的新成员逐渐认识到，正是这些信念、价值观和经营理念，引领着企业走向成功，并且当这些信念和价值观必定正确时，它们才能得到所有成员的认可并且深入人心。” 一、企业文化的三个特性海尔集团在20世纪80年代从一家小厂起步时，就极具前瞻性地高度重视企业文化在企业发展中的重要作用。《海尔文化激活休克鱼》成为首个进入哈佛案例库的中国企业案例，张瑞敏也成为首个登上哈佛商学院讲坛的中国企业家。当时海尔的有关同志还把哈佛教授深入海尔调研撰写的这个案例发给笔者征求意见，随后这便成为笔者在复旦大学管理学院讲授企业文化课程中使用的第一个中国企业案例，效果甚佳。在本次演讲中，张瑞敏借助海尔企业文化展这一场景，以小见大，谈到了海尔企业文化所面临的三个挑战： 1. 体验性　　现在的各种展览日益强调观众体验感的重要性，更有所谓的“沉浸式深度体验”，而企业经营何尝不是如此。如果一个企业生产和提供的产品、服务只是自我肯定，孤芳自赏，虽然可能凭借营销手段或借势于某个风口获得一时成功，但绝非长久之计。当今各种各样昙花一现的产品，光鲜一时的企业，就是背离了这一宗旨。只有精心做好每一件产品，细致入微地提供每一项服务，并且不断地在各方面持续改进，使客户从产品和服务中深刻感知企业所秉持的价值观，感受到企业的优秀文化，才能形成客户对企业、对品牌的长期信赖。 2. 交互性　　中国有句老话叫“店大欺客”。当一个企业做大之后，往往对客户体验疏于重视，难以和客户形成良好交互，客户在和企业的沟通中便处于弱势，久而久之，客户便会离你而去。无交互，无未来，这一特点在当今的互联网时代体现更为充分。正如经济学家杰里米·里夫金所说，“物联网具有的分布式、协同式和横向规模结构，旨在让数以百万计的人们聚集在巨大的协同共享体系中，生产并分享他们所制作的东西。” 海尔从一家资不抵债的小厂发展成如今的全球白色家电第一品牌，重视和客户的交互无疑是制胜利器。生产出优秀产品后，还应高度重视、持续感知客户需求并与客户充分交互，不断优化、迭代，才能保持企业长盛不衰。　 3. 企业文化的动态演进　　当今社会发展可谓一日千里，一个企业如果故步自封，不与时俱进，哪怕曾经无比辉煌，也会被时代所淘汰。美国通用电气公司的分拆，也可视为改变其企业文化和经营状态，适应时代发展需求的重大举措。所以每个企业的文化也要不断演进，随着时代的变化而变化。海尔在坚守“人单合一”基本原则的基础上，具体的文化样式包括组织形态会不断优化，体现出强烈的时代性。例如从“小微组织”“链群合约”到张瑞敏在本次演讲中提出的“链群联合体”的推进，保持企业文化的动态性和强烈的探索性，才能使企业文化更适应企业发展需要。 △ 精心做好每一件产品，细致入微地提供每一项服务，使客户从产品和服务中感知企业的价值观和企业文化，客户才能对企业、对品牌形成长期信赖二、用“自以为非”坚持引领从2014年底起，笔者受复旦管理学奖励基金会委托，主持大型研究项目《改变世界——中国杰出企业家管理思想访谈录》，这个项目访谈的第一位杰出企业家就是时任海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏。除了访谈视频在第一财经电视频道和腾讯视频等平台播出外，笔者主编的《改变世界——中国杰出企业家研究丛书》也同步陆续出版。该丛书第一本研究的就是张瑞敏管理思想。当时经过反复斟酌，我和该书作者彭贺副教授一起确定书名为《自以为非——张瑞敏管理思想研究》。之所以确定以“自以为非”为书名，就是因为我们研究发现，在张瑞敏几十年管理生涯中，始终贯彻“自以为非”的管理哲学。而正是这样一种哲学理念，使张瑞敏引领海尔集团，始终敢为人先，引领时代。　　张瑞敏在2014年11月13日接受秦朔老师和笔者访谈时，说过这样一段话：“如果要说我有什么贡献，那么一个是探索，一个是不停地探索。到现在为止，海尔做了这么多年，并没有维持一种别人可以仿造、别人一直认同的状态，还是在探索。但是我觉得这个探索挺重要的，只不过最后结果可能是两个，你要争取成为先驱，不要成为先烈。” 所以用“自以为非”的思想，始终保持探索精神，在时代变革的浪潮中不断引领企业做出前瞻性的创新，这是海尔在企业管理方面的独到之处，也是海尔不断实施组织变革和创新的不凡之处。　　从解放生产力到实现人的价值最大化，这是海尔多年来在管理模式上孜孜不倦探索的一条主线。企业管理领域长期以来一直存在这样一对矛盾：企业老板、经理人总是觉得员工对工作不尽心尽责，不愿为企业发展多做贡献；而员工则总觉得我就是机器上的一个螺丝钉，把本职工作干好就已经很不错了，要我像老板一样思考和尽责，既不可能，也不现实。当绝大多数企业还把员工作为工具，为实现股东价值最大化而奋斗时，张瑞敏及其领导下的海尔已经在为实现人的价值最大化而做出探索。早在2005年海尔就提出了“人单合一”的理念，并配套实施组织变革等一系列做法来持续推进，而且这一理念和做法本身也在不断迭代，直至发展到如今自主创客的创新增值，通过场景裂变，自主创新来实现人的价值最大化。 2017年11月3日笔者再次去海尔集团访谈张瑞敏时，他首次发布了一个重要观点：“在互联网时代，企业家精神绝不是以企业家个人能力为标准，更重要的是看他能不能培养出更多企业家，能不能孵化出更多的企业家精神。” 如今看来，无论是“人单合一”理念的确立、“小微组织”的大力变革，还是基于物联网的热带雨林式的生态组织打造，都是围绕培养更多企业家，孵化更多的企业家精神这一宗旨所实施的具体行为。唯有如此，才能真正解决互联网时代如何充分激发人的积极性这一根本问题，改变工业时代推行的科层制组织不能适应互联网时代企业发展和人的发展要求的现状。　　海尔的这一思想和实践不仅在中国超前，而且引领了国际企业界和管理学界的创新。2019年8月19日，181家美国顶级公司首席执行官在华盛顿召开的美国商业组织 “商业圆桌会议” 上联合签署了《公司宗旨宣言书》。《宣言》重新定义了公司运营的宗旨，宣称股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。在这份宣言中，包括贝佐斯、库克等在内的引领美国商业的CEO们集体发声：一个美好的社会比股东利益更重要。而一个美好的社会，离不开人的全面发展，离不开人的价值创造。只有每个人的价值都能充分实现，才会有美好的社会和美好的生活。三、“三易”与企业发展　随着近年国学热的兴起，越来越多的中国企业家从优秀的传统文化中吸取养料来指引管理实践。中国古代典籍《周易》中的“三易”理念，即“变易、简易、不易”反复被提及，但真正能将其融会贯通并成功运用于企业管理实践的并不多。张瑞敏对中国传统文化有很深的研究，笔者也曾多次听他阐述对传统文化的理解和感悟。在本次演讲中，他用《周易》的“三易”理念来论述海尔的文化变革，而这也确实概括了海尔和张瑞敏本人的心路历程。　　变易，用张瑞敏的金句可以做最好的解释：“没有永远的企业，只有时代的企业”。所以企业一定要变易，在经营管理的每一个方面都要与时俱进，企业唯一不变的就是变化。　　 […]

企业文化7大功能

企业文化企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的目标，价值标准，基本信念及行为规范。它包含着非常丰富的内容，包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度，其核心是企业的精神和价值观。(这里的价值观是指企业或企业中的员工在从事商品生产与经营活动中所持的态度)完善的企业文化建设可以使企业适应自身和市场的需求，完善的企业文化建设可以使企业适应自身和市场的需求，从而得到健康有序的发展。一、导向功能所谓导向功能就是通过它对企业的职工起引导作用，能对企事业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起导向作用。这种导向与传统管理中单纯强调硬性的纪律或制度不同，它强调通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为，使人们在一种文化的潜移默化中接受共同的价值观念。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。 1.经营哲学和价值观念的指导经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯?彼得斯和小罗伯特?沃特曼在书中指出”我们研究的所有公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。” 2.企业目标的指引企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。【案例】海尔文化的导向作用海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的特色。当前，海尔的目标是创中国闻名品牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔闻名品牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 1、“有生于无”与“以柔克刚”——张瑞敏的海尔哲学有一次，张瑞敏执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：1.是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。2.是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是否定的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。 2、海尔砸冰箱的故事1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以实行强制，要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。 1999年，张瑞敏曾在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。” 企业管理的挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡“好产品是好员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。二、激励功能企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。奋发向上的思想观念及行为准则，可以形成强烈的使命感和持久的驱动力。奋发向上的企业文化就是一把职工自我激励的标尺，他们通过这把标尺对照自己的行为，找出差距，可以产生改进工作的驱动力。同时，企业同共同的价值观、信念及行为准则又是一种强大的精神支柱，能使人产生认同感、归属感，直到相互激励的作用。企业文化对员工绩效具有激励作用的深层原因：首先，优良的企业文化能够为员工提供一个良好的组织环境。如果一个组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。同时，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生满足感、荣誉感和责任心，以热情投入到工作中，激励效果显著。其次，优良的企业文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。只有从人的内部进行激励才能调动人的主动性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。对员工来说，优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。例如，企业文化能够综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而激发出企业内部各部门和所有员工的主动性，而这种主动性同时也成为企业发展的无穷力量。【案例】海尔的人才观1、“人人是人才，赛马不相马”海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间。张雪奎（欢迎定制张雪奎教授企业文化课程13602758072）教授认为激励是多种多样的，海尔的“赛马不相马”打破了“相马说”的窠臼，确属人才观。海尔赛马机制，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。在海尔，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！海尔认为只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。 2、“人材、人才和人财”张瑞敏对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材——这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才——这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财——这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。 “人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。 “人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。 3、“今天是人才，明天未必还是人才”人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造闻名品牌的大目标结合起来。三．凝聚功能企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。集体力量的大小取决于该组织的凝聚力，取决于该组织内部的协调状况及控制能力。，但不如由共同的价值观、信念、行为准则这些“内部粘结剂”凝结的企业凝聚力，比组织协调控制通过制度、纪律等“刚性连接件”产生的凝聚力更有效。【案例】香格里拉的凝聚力香格里拉酒店被誉为华人的企业典范，据说香格里拉的一名客户服务员可以到任何一家酒店担任客户部经理，它的一名酒吧服务生可以担任任何一家酒店的大堂经理。曾经有一家酒店以高薪聘请了几位香格里拉的管理人员，希望他们能运用香格里拉的经验提高酒店的管理和服务水平。但几年过去后，酒店的经营并没有多大起色。同样的人为什么不能发挥同样的作用呢？因为，香格里拉的经营管理长期锤炼已经磨合成了一个统一的整体，已经形成了强大的凝聚力。这种经过长时期磨合而形成的凝聚力不是任何个人所能带走的。离开香格里拉的人能带走的只是一些制度、方法等程序化的东西，但他们却永远带不走香格里拉的文化氛围，而一旦离开了这种具有凝聚力的文化氛围，这些制度、方法等程式化的东西也就失去了整合的作用。不仅如此，这种凝聚功能还表现在人才的网罗和聚集上。全球人力资源公司惠悦公司总裁总执行长约翰.海勒说，越来越多的跨国企业将发展移向中国，并迅速实现企业人才本地化”。如果单纯以报酬为标准，只会造成员工没有归属感，为追求高额报酬频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行教育培训，长此以往，形成恶性循环，造成人才频频流失；并且员工为了追求高工资而相互明争暗斗，导致员工之间不和谐，这对人才成长和企业发展都会造成否定影响。因此，拥有一个适宜于员工成长的企业文化以及相对灵活的工作环境，使员工有强烈的归属感，不仅给员工提供现有工作领域的培训，而且给员工已发展的机会，这样的企业才有可能在现代竞争激烈的环境中生存发展下去。【案例】海尔和联想的领军人1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。二十多年来，海尔已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为中国家电品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。如今，海尔已经在全球建立了29个制造基地，8个综合研发基地，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国有价值品牌，被誉为世界白色家电品牌。同样是1984年，柳传志与其他10名计算所员工以20万元人民币创办了中科院计算所新技术发展公司（联想前身）。经过二十几年的努力，联想从国有民营小企业，成长旗舰型民营企业集团。柳传志曾说“争取追随者以身作则、身先士卒很重要”，“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志”。在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。” 四．约束功能企业文化的约束功能，是指企业文化对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化的约束，不是强制性的约束，而是一种软约束，这种软约束产生在企业文化氛围里，形成一个群体的行为准则和道德规范，并且通过职工的思想和行为形成来自心理的、自我约束的控制作用。具体表现在： 1、企业制度作为文化的重要组成部分，是企业精神文化的表现形式，也是实现物质文化的重要保证，作为企业内部的法规，对成员的行为带有强制性，保证企业活动有序地组织运行起来。 2、企业文化建设过程中形成的企业精神、价值观念、企业道德、团队意识等，对成员具有着强烈的感染力，并会逐渐地形成无形的自我约束力。在企业内部，企业文化可以成为一种校正人们行为及人际关系的“软”约束，使企业人员正确地评价自己的行为，明确“对”与“错”、“善”与“恶”、“好”与“坏”。一旦企业形成了以伦理为导向的经营文化，这种“文化资本”同样是解决企业内部冲突、降低管理成本的“软”工具。《论语.子路》说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”企业的良好伦理氛围及其员工的良好道德观与价值观，不仅可以降低因员工冲突所引发的协调成本，还可以降低企业对员工的监督成本。很多研究表明，员工总是希望自己的行为和整个企业的文化相融，当员工的行为与其他人不一致时，会产生一种心理压力，从而自我约束这种不一致的行为。因此，在一个具有良好伦理氛围的企业中，每位员工同样会按照相应的伦理道德标准约束自己的行为，从而降低目前较为普遍的“假公济私”、“工作偷懒”和“推卸责任”等行为，也可以更加有效地解决“劳工问题”。此外，那些重视经营伦理、社会绩效较高的企业可以获得较好的声誉，从而对员工具有较高的吸引力，能够吸引更多的高水平人才，形成自己独特的竞争优势。【案例】同仁堂企业文化的核心价值观中国百年老店同仁堂以“同心同德，仁术仁风。”为企业管理信念；以弘扬中华医药文化，领导”绿色医药”潮流，提高人类生命与生活质量为企业使命；以高科技含量，高文化附加值，高市场占有率的绿色医药产品为支柱，具有强大国际竞争力的大型医药产品集团（简称”三高一强”）为企业目标。同仁堂门前的对联：“同修仁德，济世养生，”就是同仁堂的核心价值观，在这个核心价值观引导下，约束员工“同修仁德”，为“济世养生”的目标努力，使企业成为中国百年老店，作为现代的上市企业，仍然具有很强的市场竞争力。管理信念：同心同德，仁术仁风。质量观：从古至今，同仁堂文化质量观形成的原因大致有两个：一个是同仁堂人的自律意识。历代同仁堂人恪守诚实敬业的药德，提出”修合无人见，存心有天知”的信条，制药过程严格依照配方，选用地道药材，从不偷工减料，以次充好。另一个是同仁堂的外在压力。这外在的压力就是皇权的压力，因为是为皇宫内廷制药，故来不得半点马虎，稍有不慎就有可能导致杀身之祸。历代同仁堂人坚持”配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”四大制药特色，生产出了众多疗效显著的中成药。同仁堂不仅有”十大”，而且形成了以”十大名药”为代表的产品系列，从而赢得了国内外人士的广泛赞誉和青睐。信誉观：若用一句话概括同仁堂的企业精神，那就是：同修仁德，济世养生。同仁堂的创业者尊崇”可以养生,可以济世者”,把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做。历代继业者，始终以”养生”、”济世”为已任，恪守诚实敬业的品德，对求医购药的八方来客，无论是达官显贵，还是平民百姓，一律以诚相待，始终坚持童叟无欺，一视同仁。在市场经济的竞争环境中，同仁堂始终认为”诚实守信”是对一个企业基本的职业道德要求，讲信誉是商业行为根本的准则。形象观同仁堂历代传人都十分重视宣传自己，树立同仁堂形象。如：利用朝廷会考机会，免费赠送”平安药”，冬办粥厂夏施署药，办”消防水会”等。如今的同仁堂不仅继承了原有的优良传统，而且又为她赋予了符合新时代特征的新内容，世纪之交的同仁堂主要抓了以下几方面工作：1、利用各种媒体进行同仁堂整体形象的宣传，提高企业的知名度和美誉度；2、以《同仁堂》报为载体进行企业内部宣传，提高企业的凝聚力和向心力；3、发挥同仁堂文化力的作用，用同仁堂精神鼓舞员工，激发员工的主动性和创造性；4、抓同仁堂企业识别系统的设计工作，树立同仁堂面向21世纪的新形象；5、参与社社会公益事业，向社会无私奉献一份爱心，提高企业的社会责任感。五、形象塑造功能企业形象是决定企业在竞争中生存发展的关键性因素之一，企业形象的构成，即它的内涵，可分为以下三种表现形式：物质表现形式。包括办公设施，设备，产品质量，环境，团体的标志，装饰，资金实力等。其中是产品质量，它是树立企业形象的核心，是给人的一种印象。社会表现形式。包括企业职工队伍，人才阵容，技术力量，经济效益，工作效率，公众关系，管理水平等，其中是员工素质。精神表现形式。包括企业的信念，道德水准，口号精神，企业形象要素主要靠内在的精神素质，企业形象要素体现于产品形象，环境形象，员工形象，企业家形象，公共关系形象，社会形象，总体形象之中。形象就是企业对外交往的门面和窗口。企业文化的塑造形象功能主要体现在企业文化通过组织与外界的接触，起到向社会大众展示企业成功的管理风格，精神风貌等方面的作用，从而为企业塑造良好的现象。企业文化是一个企业的无形资产，可以给企业带来美誉度和市场占有率。案例：海尔形象宣传海尔坚持“先卖信誉后卖产品”的服务理念，认为质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。集团形象用语：真诚到永远产品形象用语：海尔冰箱：为您着想；海尔空调：永创新高；海尔冷柜：创造品位；海尔洗衣机：专为您设计；海尔电脑：为您创造；海尔彩电：风光无限；海尔热水器：生命为本；海尔国旅：诚信相聚；海尔商用空调：永领时代新潮；海尔手机：听世界打天下；海尔家居：一站到位。海尔吉祥物：两个小孩是海尔的吉祥物，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。它的使用始于建厂初期，当时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。后来，海尔以这两个小孩为原型制作了动画片《海尔兄弟》，受到广大青少年朋友的喜爱。六、调适功能企业文化调适功能实际就是调整和适应。企业通过创造良好的环境和范围，使员工的心理、情绪和人际关系等方面都适应企业的发展变化，这就是企业文化的调适功能。企业各部门之间，职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、顾客、企业、国家以至于与社会之间都会存在不协调，不适应之处，这也需要进行调节和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己适应环境，适应社会。企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。【案例】上汽收购韩国双龙汽车身陷罢工浪潮2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙百分之四十八点九二的股权。此次收购，上汽的本意是借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力。但并购之后主要遭遇了两个问题：首先，对并购的收益估计过高，双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上较好，但缺少市场;其次，上汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足，乃至于在收购后两个企业的文化难以融合，合作与企业经营拓展无法展开。作为国内车企海外并购案，上汽在与韩国双龙汽车达成收购协议后，上汽又在二级市场增持双龙股份，取得百分之五十一的控股权。但是不久后，上汽就陷入了无休止的罢工风波中。尽管上汽为了挽救双龙进行了多种努力，但未能取得成效。无奈中，双龙董事会于2009年1月8日决定向有关部门申请企业“回生”流程。这是各方为挽救双龙所作的努力，但其结果也相当不乐观。在韩国的法律体系中，回生程序仅次于破产，如果企业进入回生程序，那么股东的股权有可能部分或全部丧失，这也预示着上汽与双龙的“联姻”或将走向尽头。【案例点评】上汽与双龙并购案的失败，充分暴露出了中国企业在实施海外并购过程中的典型性问题：准备功课不足，盲目上阵，导致对潜在的管理、文化等方面存在的问题识别不清，收购之后又不能及时解决出现的问题，特别是在文化整合方面，没有充分发挥企业文化的调适功能，不是像海尔收购红星企业那样文化先行，致使矛盾越积越深，不可收拾，亏损只有自己承担。七、润滑功能企业文化润滑功能又称为协调功能。使员工能够在良好的文化氛围中相互交流和沟通，减少不必要的摩擦和矛盾，使企业上下左右的人际关系密切、和谐、各种相关的工作和活动更加协调。它能使企业员工在企业经营活动中，相互学习、相互支持、取长补短，共同提高。同时，在这一过程中，也使企业员工道德情操得到升华，增强员工的团体意识，并在具体行动上关心企业，热爱集体，奋发努力工作。【案例】崇尚狼性文化的华为靠企业文化润滑大家都知道土狼华为狼性管理，虽然狼在竞争中有残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以华为倡导以“爱祖国、爱人民、爱公司”为企业文化，包含了四个重要方面：1、民族文化、政治文化企业化。企业文化是民族文化和政治文化的再现，华为将中国的社会主义文化引入到企业之中，号召学习雷锋和焦裕禄，同时也决不让这些模范人物吃亏。坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义奉献精神和个人利益相结合。 2、双重利益驱动。为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗，是双重利益驱动个人行为，国家利益和个人目标双重激发工作热情。 […]

为什么一提起企业文化大多都是搞宣传的？

作为从宣传开始入手的企业文化工作者，不知道大家是否跟我一样思考过这个问题：为什么在我国的企业文化岗位的工作中，宣传是非常重要且首要的能力呢？甚至很多组织在招聘的时候会有专门的宣传岗呢？宣传工作到底有什么作用想必大家心里都有数，往小了说就是发一篇文章，往大了说传播学的理论和流派数不胜数。如果你想得到一些理论的支持，这里推荐大家看刘海龙教授的《大众传播理论：范式与流派》，作为我的传播学启蒙书籍，内容既全面又有趣。而宣传工作到底在我国的企业文化工作中扮演着什么作用，我认为有两个决定性因素：儒家文化的影响与我党思想教育政治工作的沉淀与延续。我们都知道形成中国传统文化的包含农耕文明、儒家文化、世俗社会。在这其中，根本性因素在于以农耕为主体的生存方式，决定了谁拥有土地谁就拥有权力。这种权力缘起的逐步演变与资源的分布模式容易衍生出集权式的管理特点。这种特点存在于以血缘关系为主的组织形态中、以官僚体系为主的组织形态中。这种文化特征决定了我们需要通过行为的约束来满足资源控制者的要求，同时也间接影响着中华文明内在的文化特点，即：“以礼相待”。这就为后来的儒家文明的发展奠定了决定性的作用。我们都知道在春秋战国时期，孔子为宣扬以“克己复礼”为核心的儒家思想四处奔走，最后到处吃闭门羹。原因就在于，相较于法家、墨家这些学派，儒家思想更容易满足人们对“有序社会”的需求。但是，在春秋战国时期需要的并不是有序社会，而是建立有序社会。不过，即使如此，只要历史发展的方向依然是建立有序社会，就会给儒家思想以生存空间。直到汉朝统治期间，随着社会的稳定，为了迎合封建帝制的完善、为了取得统治阶级的喜好，独尊儒术成为了影响后世的关键因素。这里并不是说儒家不好，而是说独尊这个策略确实在一定程度上封闭了人们的行为与思想。从效果上看，儒家思想的理念确实在迎合统治阶级的需求，例如孝道，强调了家庭对老年成员的赡养义务；例如明确的关系礼仪，“父子有亲，君臣有交，夫妇有别，长幼有序，朋友有信”；例如科举，尤其以八股文为代表，以“载道”为追求，用代圣人立言来议论时政，有助于熏陶举子儒家道德。这些无不是在建立规则，维持稳定，实现从上到下的思想统一。这些都是为了实现统治阶级思想统一的极好的工具，性价比极高。而这种统一思想的工具在历史上主要由权力所把持，通过融入世俗的意识形态中所规训的礼和人才流动的唯一渠道科举逐步渗透到人们的行为中，进而又影响人们的思想、统一了人们的行为。当然，任何一种宗教思想的本职都是为了统一思想，只不过选择的方式不同。例如婆罗门教的种姓制度、犹太教的《塔纳赫》都在通过不同形式去实现统一的意识形态，并在这个过程中逐步地形成文化特征。所以，如果你想要改变一种文化，很重要的几个维度就是抓住统一思想的几种工具，例如：宣传、世俗礼仪、阶层流动通道、制度标准等等。而在这其中，宣传始终是性价比最高的促进思想统一和思想启蒙的方式。如果有兴趣可以看看传播学经典书籍《乌合之众》，你自会找到答案。那为什么在我国的企业文化岗位最首要或者最基础的能力就是宣传呢？因为宣传工作的效果和作用，在我党的创立初期得到的极大的验证。由于我党的开创者和创立之初的主要工作就是在办刊办报、文章思想，使得宣传工作作为思想启蒙和统一最便捷的渠道，又随着我党逐步的发展壮大被逐步的沉淀和萃取出来。所以，很多企业文化工作者在开展宣传工作时基本上都会从对标我党的宣传工作入手，因为新中国快速发展的实践告诉我们，思想政治教育工作是一切工作的生命线，宣传工作又是其中必不可少的组成部分。《红军长征中的政治工作》是一部非常好的研究在困难时期如何从各个维度开展思想工作的教材。其中值得注意的是，在第四章第二节讲了内部干部团队的宣传动员方式、第五章第一节讲述了群众的宣传动员方式、第六章第一节讲述了对少数民族的宣传动员方式、第八章第一节讲述了对敌军的宣传方式、第九章第一节讲述了有关统一战线的宣传方式。在这本书中你能够明显地发现在红军长征期间，宣传是一项非常有效且性价比高的方式，但凡你想要学习我党的成功经验，就一定会首先接触到宣传。事实上，我党的宣传工作也在长期实践中创造了许多行之有效的方法，例如：说理教育，即讲道理，运用道理的逻辑力量使人们信服；情感教育，即以情感人，寓理于情之中；形象教育，即通过各种艺术形式教育人，陶冶人的情操，进行思想教育；典型示范，即树立有代表性的先进单位、先进人物作为榜样，以引导和教育广大群众；表扬批评，即通过对人们的某种思想或行为给予肯定、褒奖或否定、贬斥的办法，达到引导人们的思想和行为的目的；身教率先，即以模范作用来带动和教育群众；寓教于乐，即把思想政治教育渗透到群众性的文化娱乐活动中去；自我教育，即引导广大群众在日常的工作实践和社会生活中逐步树立正确的进步的思想，提高思想认识水平和文化道德水平。说来有趣，大家可以发现，在开展企业文化的时候，基本上也是以上这些维度，尤其是体现在典型示范（立标杆）、形象教育（拍视频）、寓教于乐（定主题）、自我教育（宣传员投稿）几个方面。当然，我们不能只停留在过去的经验当中，因为我党在创立之初的宣传工作也确实有当时的时代局限性和技术局限性，例如：人们的思想起猛水平、媒介技术的发展。而进入到当前这个新的时期，由于人们接触的信息源越来越多，宣传虽然仍然是性价比最高的促进思想统一和思想启蒙的方式，但很可能已经不是最有效的方法。在这样的背景下，我们要想提升宣传工作的效果，就应该明确定位、聚焦重点，恰逢时宜的宣传和报道与组织目标、业务导向、当前策略相关的内容，让员工看到的和在实际工作中感受到的工作内容尽可能一致。即便不能一招制敌，也能够结合本土（企业特色）作出适应性调整，形成小氛围、小圈子，形成体感与观感的合力。就像最近比较火的上海万圣节，虽然我自己对万圣节圣诞节这种西方的节日没有太多感觉。但是本次出现了很多我国人民耳熟能详的本土角色和互联网梗，并通过抖音视频的形式快速传播，让人民感受到了本土化的万圣节活动，十分有趣。所以，对于一个环境内部的宣传阵地，你不去占领就会被别人占领，当我们不断宣传更贴近广大人民群众的本土化内容，引发大家的讨论与热议，这个时候你就离你的目标越来越近了。

我们公司的企业文化！

1、追求高效不要求大家像字节那样 “追求极致”，但我们要做到高效。尽量减少重复工作，多利用软件工具，或者知识沉淀等方法来提高工作效率。一旦大家觉得某个工作花费的人力过多了，我们就会一起思考如何提效。比如配置自动化客服、针对每项长期工作编写一套标准的工作流、项目开发时共享协作文档、共建知识库等。 2、数据驱动任何工作、判断和决策避免主观推断，尽量用科学的方法、明确的事实数据来客观分析结果，争取改进。定制这条文化，一方面是为了保证我们做的事情是有价值的，另外一方面是：在公司中，难免大家会因为意见不统一产生分歧，这个时候应该听谁的呢？如何避免纷争呢？很多的公司答案是 “听老板的”。但我们公司的答案是：听数据的。可以通过调研、列举他人的成功或失败案例、或者其他的例子来说服对方，在意见不同时尽量保持理性、拒绝意气用事。 3、用户至上我们目前的业务更多的是 toC（面向用户），所以用户就是上帝。一方面要多听用户的声音，尤其是大多数用户的声音，避免自嗨。另外一方面，要时刻保持对用户的真诚，做到 0 投诉、0 黑料！比如我们现在开展一些活动、或者做一些项目前，都会先做一波用户调研，再确定方案。 4、开放包容任何一个想法或建议都可能产生很大的价值，可以大胆表达，大家一起积极讨论。这条文化是希望我们所有的员工都有机会、都能够很自然地表达自己的想法，不要因为觉得自己的想法不好就不去表达。事实上，这一点我觉得目前公司做的还是很好的，大家天天一起吃饭，有什么想法基本都随时抛出来了~ 5、主人意识公司内的每个人都是 “Leader”，无论项目或工作的大小，都要有独立负责事项的精神和意识，自主推动事情发展，有任何困难即时记录和反馈。这条文化是我认为无论对公司发展还是对个人成长来说，都是最重要的，也正因如此，很多公司的招聘要求上都会提到这点。对于一家创业公司，我希望大家都能扛起大任、多一些自己的想法，而不是每天等着我去下发任务。只有把自己当做项目的主人，而不是 “机械的打工人”，才能够真正地把事情做的更好。可能会有同学觉得这是一件很难的事情，但其实很简单，你只需要有一个想法 “这件事没有人给你擦屁股” ，比如写了 Bug 就是你自己的责任，而不是抱怨和推卸责任，那么主人翁意识就会拉满。

企业文化需要“脱虚”