从价格审核员到高端会计人才,陕西延长新能源有限责任公司总会计师汪晓明在15年工作历程中,一步一个脚印,用努力书写自己与财务工作的不解之缘。 与会计有缘 “经济发展离不开会计,经济越发展,会计工作越重要。”学习财经类专业是汪晓明的梦想与初衷。在同校学长的建议下,他选择报考专业性强、拓展性强且涉及面广的会计学专业。后来如愿进入西安交通大学会计学专业就读。 通过系统的学习,汪晓明认识到,会计是通过对历史数据的整理、分析预判未来发展趋势,为决策提供支持和服务。 2006年2月15日,财政部颁布了包括1项基本准则和38项具体准则在内的新会计准则,带来了一系列理念性的变化,包括原则导向、国际趋同、资产负债表观以及公允价值理念。尤其是公允价值理念的普及,丰富了会计计量体系,有助于企业真实价值得以充分体现。 这一重大举措引发了汪晓明的思考:会计人要想爬得高、走得快,必须持续加强对最新专业知识的学习。 2008年7月,毕业后的汪晓明进入美的集团整体厨卫事业部从事价格审核工作。其间,他在生产车间进行了6个月的实习,详细了解产品构成的物料清单,为后续开展财务工作打下坚实基础。 2010年6月,专业功底扎实的汪晓明被陕西延长石油榆林煤化有限公司录用。在三年历练中,他历经财务部门的主要岗位,并参与了集团公司煤化成本核算体系的建立,为财务成长之路蓄力。 2013年5月,业绩出色的汪晓明在延长石油集团内部招聘中脱颖而出,进入延长石油产品经销公司财务部,实现了从财务核算到财务管理的转型。 2018年6月,通过集团内部竞聘,他开始担任陕西省石油化工工业贸易有限公司总会计师。 角色的变化赋予汪晓明更多思考。他开始立足于管理者这一定位看待财务工作。 与高端人才为伍 跻身高管行列后,汪晓明深切体会到“本领恐慌”。2021年,得知陕西省高端会计人才项目选拔的消息后,他积极备考并顺利入围。 “变革已形成企业运营的常态。在数字化背景下,企业的财务管理工作在思维方式、组织方式、工作方式、重点领域等方面不断变化。作为个人,必须以变应变,不断创新工作理念、方式和方法,才能满足企业和社会变革的需要。”汪晓明说。 在汪晓明眼中,高端班的学习生活帮助他培养了积极向上的心态,强化了持续学习的理念,给了他新的灵感。一方面,与优秀的人同行,自己更加充实、更加自律;另一方面,集训为他提供了财务管理的全新视角,财务领导力模型让财务领导者能够更好地洞察和驾驭企业的财务动向。 通过学习,汪晓明体会到,在公司的运营与管理中,财务领导力的塑造尤为关键,而且将产生潜移默化的影响。“财务领导力不仅表现为对公司现有财务数据的精准把握,更深层次地涉及战略思维和领导力的多方面应用。作为财务领导者,必须具备前瞻性视野,能够深刻理解和洞察公司各种产品的经营数据和价格变动趋势,从而提前布局企业的长远发展。” 财务领导力也体现在卓越的团队引导和协调能力上。领导力不仅局限于财务团队内部,财务领导者更应该为跨部门合作充当桥梁与纽带。有效的领导和管理可以促进部门之间的沟通与协作,进而形成紧密的工作网络和良好的工作秩序,确保公司年度目标的达成。 与公司共同成长 通过学习与实践的密切结合,汪晓明将战略成本管理中顾客价值公式的应用概括为三个字——“快、好、省”。 “快”是基于时间的竞争。 一是加快加油站的加油订单处理。通过加油站的“零售管理系统+电子发票管理系统+多样化支付手段”,实现加油结算、支付、开票等一体化管理。实施后,顾客等待时间由原来每笔3至5分钟缩短至15秒钟,提升了顾客的加油体验。同时,数据实时互联互通,有效防范虚开、套开发票行为,降低了公司的税务风险。 二是针对性地开展加油站库存周转分析。对加油站油品的存货周转天数进行排序,督促相关油站加快存货周转速度,并按油品品号进行分析,控制周转慢油品的进货数量及频次。 “好”是基于质量的竞争。 质量的竞争包括两方面:产品质量和服务质量。加油站直接面对终端客户,更多体现为服务质量的竞争。通过提升顾客满意度、提高顾客忠诚度,带来销量的提升和利润的增加。此外,通过增值营收和大数据分析等手段,包括精准营销、数字化营销等方式,稳住老客户,拓展新客户,不断提升客户黏性,形成稳定的客户群体,实现量效齐升。 “省”是基于成本的竞争。 成本的优势来自于比竞争对手更有效率地完成某些特殊作业。加油站的利润优势主要来源于库存成本的管控,如何控制采购成本尤为关键。一是要加强油品的市场分析,包括陕西区域市场分析、竞争对手的产能分析等,掌握油库出厂价,控制油品采购节奏,控制存货成本;二是加强与集团内部单位的联系,了解集团的价格政策,实施库(油库)站(加油站)并举的油品采购措施。 战略成本管理在工作中的实际应用只是汪晓明学有所得、学用结合的一个缩影。参与项目学习后,他带领财务团队从全局出发,多措并举,助推公司财务工作上新台阶。具体体现在以下五个方面: 第一,关注现金,提升资金管理效率。 坚持“现金为王”,强化资金在企业投融资、核算、运营过程中的重要性,在合资公司经营转型的关键时期,提前谋划,与浦发银行等金融机构沟通联系,为公司争取到千万元以上的银行授信,提供了资金保障,为业务顺畅转型保驾护航。 同时,在充分考虑油站布局的情况下,创新银行上门收款方式,主导制定创新金融服务方案,实施“互联网+设备+平台+现金”的运行模式,实现资金“T+1”日到账,减少公司现金业务中间环节,提高资金利用率,降低现金缴存成本、管理成本、投入成本,实现企业现金缴存低风险、零库存。最终实现年收取加油站现金款1亿元以上、年降低成本支出500万元。目前,该方式已被行业内外多家公司采用。 第二,规划先行,降低税务管理风险。 针对加油站分布于全省各地且按大区管理模式运营的情况,因地制宜,选择合适的增值税汇总纳税方式,获得加油站全省增值税汇总纳税,既降低了地方政府、税务局的协调难度,也达到汇总纳税管理的目的,有效降低了油站的税务管理风险。 第三,细化管理,提升预算管理水平。 从指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化4个方面强化预算管理体系建设,主导编印了《公司预算管理手册》,提高预算编制的精细化程度和可控化程度。 第四,转变思路,提升财务分析质量。 转变财务分析工作思路,使公司财务分析实现三大突破。一是突破现有财务分析思维,强调业财融合,以业务为主轴、财务为支撑;二是突破分析思路,着重分析存在的问题与不足,重视改进措施及行动计划;三是突破分析方向,由全面分析转向重点专项分析,突出重点单位和重点问题的汇报。 第五,强化信息化管理,提升财务管理效率。 制定加油站电子发票管理系统、资产管理业财融合系统、智能化报销系统与延长壳牌互联互通系统涉财部分的可行性研究方案,并逐步落地实施,持续提升财务运营效率。 对于未来,汪晓明希望做好自己的“经线”和“纬线”管理。 “纬线”即是立足专业领域,通过专业能力的不断提升和会计类学位的学习,将自己打造为能源行业中财务理论与实战并重的高端人才;“经线”则立足于业务领域,以业财融合为目标,提升综合管理能力,以专业能力助力企业实现高质量发展。


