2023年12月19日 – Page 11 – 道伽会计事务所

一个企业如果真正能把表层、浅层、中层和深层文化建立和健全起来，就可具备以下五大功能：导向功能公司有了明确的企业文化，就能够对企业整体和每一个成员的价值取向以及行为取向起引导作用，使得每一个企业成员的言行和思想都能够符合公司所确定的标准。案例日本松下之所以多年屹立不倒，成为日本企业里一个非常优秀的公司，因它有七种精神。第一，产业报国；第二，在松下要光明正大；第三，要和亲一致；第四，每一个人都要积极向上；第五，礼节谦让；第六，大家都要去顺应和同化松下精神；第七，要有一种感谢报恩的思想。松下的这种精神给每一位松下成员起到了一个导向作用。要想真正在松下公司兢兢业业工作，获得生存和发展的空间，就要符合它的七种精神。案例笔者曾给一家炼焦炭公司做过咨询。因煤矿到处都是黑的，所以经过大家协商后明确了整个公司的文化，即视黑色为这家公司的天敌，确定这家公司的标志颜色是白色和绿色。于是在矿区里到处种草、种花、栽树，把整个公司绿化起来，整个公司就像一座花园。所有的墙刷成白色，烟囱变成白、红、黄、绿一节一节的颜色。走到这家公司厂门口根本看不出这是一家煤炭公司，到处绿意盎然，非常干净。这家公司强调的一点就是，谁能消灭黑色就奖励谁。结果员工群策群力，煤粉机器喷的全是黑的，工人就想了一些很简单但非常有效的办法使得煤粉不喷出来，公司发现这样的技改后马上给予员工奖励。这家公司员工上班下班脸和牙都不再是黑的，变得非常整洁。但这个过程中阻力也较大，有人说这是不务正业，不卖煤，反而让我们栽树，让我们种花，还让我们把墙都漆白了。所以大家怀疑，有很大抵触心理。但慢慢奇迹发生了，公司变成省级标兵、全国标兵，不但环保机构视他们为标兵和榜样，国家也视他们为中国焦炭行业的榜样，国际上的一些环保机构也来参观，银行贷款多了，政府支持多了。有了资金就可以进行技术、设备改造，形成了良性循环，出口配额畅通无阻。这家公司在山西，叫新高焦化，公司并不是特别大，但它已从过去生产几万吨到现在40万吨，下一步可发展到100万吨，将成为中国焦炭行业里的一个标杆。约束功能优秀的企业文化不但有很好的导向功能，还有非常明显的约束功能。这种约束不是靠文字，不是靠管卡压，不是靠处罚，优秀管理文化的约束功能是对每一个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。这种文化的约束是软约束，软约束会影响整个企业的文化氛围及群体行为准则和道德规范。案例沃尔玛是世界级企业。沃尔玛的文化里有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如有异议，请参照第一条，那么顾客还是对的。这样一种文化对整个公司员工的思想和行为有一种约束作用。首先，顾客是企业的增值伙伴，在服务过程中员工要有一种心态，就是在任何情况下都不能跟顾客顶撞、争辩，不能跟顾客有激烈的冲突，这是一种文化。它没有让员工低三下四，但也不允许员工去打骂顾客。如顾客打骂员工，那是顾客做错了，按沃尔玛精神 “如有异议，请参照第一条”也不能与顾客发生冲突，这是一条高压线，具有一种约束功能。案例笔者去过中国一家企业食堂，进去后发现员工吃饭就跟一群狼一样，吃完之后骨头、饭渣一塌糊涂，问他们管理人员为什么会出现这种状况。管理人员回答说，员工素质太低，都是农村孩子，没文化。我马上要求他们立即组织一个参观小组到两条街以外的另一个客户、一家4000多名员工的日本公司去参观那里的员工如何吃饭。参观发现，那里的员工吃完饭后桌子上没有一粒米、一滴汤，公司日方总裁跟员工一样排队买饭，吃同样的饭菜，这在中国很多企业是做不到的。饭吃过后杯子盘子全部归位，桌子擦干净，还要把凳子贴近桌子形成一条线。于是4000名员工吃完了饭如同没人吃过一样。参观完后我跟那位管理人员讲，今天看到吃饭的4000名员工，其中有200多人是今天第一天上班的新员工，也是从农村来的，没有高学历。所以，最初食堂出现的那种情况并不是员工素质低，而是管理人员素质低，公司整个文化氛围没有形成，企业文化约束功能显得非常低。凝聚功能当一种价值观被企业员工认同后就会成为一种黏合剂，从各方面把企业成员凝聚和团结起来，这是企业文化能形成的一种强大力量。企业所有成员由此产生一种认同感，一方面为企业作贡献，另一方面在展现自我价值，从而产生巨大向心力和凝聚力，这是企业文化能给企业带来的一种强大力量。激励功能企业文化一旦建立起来后，它可起到强大的激励作用，激励员工奋发向上。一个优秀的企业文化具有使企业团队成员从内心深处产生高昂工作情绪和发奋进取精神的效应。对人的激励不是靠外在推动，拿奖金去刺激，主要靠内在牵引，内在牵引力比外在推动力强大得多。通过企业文化塑造，使员工从内心深处产生为企业拼搏的献身精神。案例我们学习过很多和企业文化相关的典范人物。以前比如学雷锋、孔繁森，后来很多人把李嘉诚、比尔·盖茨看成是榜样，虽然这个榜样有些高远，但确实给人以激励作用。在北京某大学有这样一件事，一位该校清洁工，他的英语水平比本科生还厉害。每天工作十几个小时，他还坚持学英语，常到英文角去，所以他的成绩比本科生还要好。这个清洁工值得学习，在艰苦的条件下自我得到提升和发展。这个例子就能起到一定的激励作用，大力宣扬它就是一种文化的激励。案例笔者去过一家公司，公司到处干干净净。奇怪的是,地上铺的地毯很多地方已没了毛,而这其实跟公司荣誉室的特殊设计有关系。很多公司荣誉室里有奖杯、奖状、锦旗、跟国家领导人合影、跟名人合影等。如果公司历史长一点还有一个已故董事长的铜像，还有一些产品……这家公司荣誉室有这些东西，但不同的是，一进荣誉室正面的墙壁挂的却不是这些东西，而是他们公司全体员工评选出来的功勋员工照片。其中公司有位清洁工阿姨，被大家评为功勋员工。这位阿姨照片挂得比董事长、总经理还要显眼。因为这堵墙，这位阿姨每天扫地时都非常努力，所以地毯的毛都被她给扫没了……这正是这家公司的企业文化所起到的激励作用。案例制造行业车间里往往挂一些类似至理名言的标语，通常选择一些名人名言，或公司董事长、总经理的话语。而有一家公司与众不同，公司车间里很多非常精美的标语都是员工提出的，如在某次开会时或某一个活动时，某员工提出一句话，大家很认同，人力资源部或工会就会把这些内容记录下来，过一段时间后，他们会把员工语录进行汇总，然后让员工对这些语录进行评判，评出前十个大家最喜欢的语录，他们就把这些语录用非常精美的标语牌挂在车间里。而且每一句豪言壮语的后面，都会标明车间某员工的名字。辐射功能所谓辐射功能，指的是企业文化一旦形成较固定的模式时，它不仅在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，且还会通过各种渠道对整个社会产生深远影响，这种辐射功能非常强大。案例香格里拉饭店的文化是：“一切从小处着眼，对顾客的服务无微不至。”这种企业精神最后辐射到全世界的酒店业，个性化服务变成了现在所有服务行业所秉承和遵循的一个原则。在香格里拉饭店，能做到只要您到酒店住过一次，它就要尽可能地了解您的需求，且将需求记录在案，下一次再来酒店时，它就会按对您个性的了解提供个性化服务。如您不喜欢4，它不会给您安排号码带4的房间，如您喜欢8，它就会尽可能给您提供号码中带8的房间。如果您喜欢鲜花，那么当您进入房间时就会看到您所喜欢的鲜花；有的人喜欢百合，有的人喜欢玫瑰，这些因素它都会考虑到。如果您对鲜花过敏，那房间里肯定不会给您摆放鲜花。案例诺基亚是一家优秀的企业，它很多东西最后就辐射到社会上。诺基亚为什么曾打败摩托罗拉，使它的手机一度变成世界销量第一？从这两家公司本身的实力讲摩托罗拉更强一些，但诺基亚却把摩托罗拉打败了，原因是诺基亚本土化战略和本土化文化优越于摩托罗拉。所以当说到摩托罗拉，大家就会想到摩托罗拉是美国的，而诺基亚却把它的国家芬兰的背景淡化了。诺基亚说自己是一个本土化的世界级企业，在这样的定位下，它的文化、管理、经营政策、对中国政府的态度、对中国员工的态度都会起到作用，这使我们觉得诺基亚更亲切一些，这样它的文化就会延伸和辐射到社会上去。这种辐射功能会直接给这家公司带来明显的市场份额以及社会美誉度、员工忠诚度、客户满意度。

企业文化建设的“六个原则”

企业文化实际上是一种市场经济中的微观文化，对企业经营管理和企业兴衰有深远的指导意义。它实际又是一种价值观念，属于社会意识范畴，具体显现为企业内部成员的归属感、责任感、信念、价值观及企业的生命力、凝聚力等，包括企业的个体形象、品牌形象、对外界造成的吸引力及认同感等方面。企业文化是实现企业可持续发展目标的有力保证。企业文化建设的根本目的，就是用文化力激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。在企业文化建设中，应遵循以下六个原则：一是“以人为本”的原则。企业文化是企业精神与企业价值观的人格化，价值观是企业文化的核心。“以人为本”就是把人视为管理的主要对象和企业最重要资源，实现“人企合一”，否则，无“人”则“企”止。第一是职工参与企业管理。尊重职工的主体地位，吸引职工参与企业文化的民主管理，有效地开展合理化建议和自主管理活动等形式，调整职工士气，加强企业凝聚力，企业对职工的要求才能内化为职工的自我要求。而职工一旦把自己当成企业的主人，就会自觉地规范自己的思想和行为。于是，员工自觉献身企业的责任意识和主人翁意识就会形成一种激发活力的机制，使企业的意识成为全体员工的共同意识，企业的目标成为全体员工奋斗的目标。职工通过参与企业管理，得到了比较高的经济报酬，实现了自我价值；企业则由于职工的参与，而达到更高的效益目标。第二是关注职工的个人发展。职工的个人成长进步和实现自我价值是当前职工最关心的问题。职工个人的发展取决于企业内部成长通道的改善。通道顺畅，职工就能随着组织的发展而不断获得成长和进步；通道受阻，职工就有可能把寻求发展的目光投向企业外部，寻找机会，这也就意味着辞职和跳槽，给企业增加了人才培养成本。所以，企业要留住职工，除必要的福利制度、优厚的薪酬待遇以外，更要拓宽员工成长渠道，使企业成为不仅是制造产品、也是职工成长和发展的基地和摇篮。第三是保障职工群众合法权益。要建立完善公平公正的利益分配机制、科学有效的权益保障机制、高效畅通的诉求表达机制、灵活及时的矛盾调处机制，切实维护好职工的经济权益、政治权益、文化权益和社会权益。二是领导参与的原则。企业文化在很大程度上表现为企业家文化，可以说，企业文化是企业家管理理念的升华。企业家是企业文化的倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、企业的体制、企业的规则。在企业文化建设过程中，领导人员：第一要学习企业文化相关知识。企业领导者是企业文化建设的总设计师，企业文化理念的形成离不开企业领导者的总结、归纳和加工。所以，领导人员要认真研读相关教材、查阅最新文献、考察成功企业文化建设的模式、增进对企业文化理论体系和实践模式的理解，不断提高自身综合素质。各级领导干部在企业文化建设中，要先学一步，学深一些，带头思考，带头实践，时时事事给员工做出榜样，要在企业文化建设中有创新、有建树。第二要率先垂范，推进企业文化建设。企业领导者的风格在很大程度上影响和决定着一个企业的文化价值取向，特别是企业历代领导阶层对企业核心价值观始终如一的坚持，对企业愿景的理解和对企业文化体制的运用将会对企业文化的建设起到一个很好的引导和促进作用。所以，推进企业文化建设，领导者积极倡导和发挥模范带头作用非常重要。塑造企业文化不是靠企业领导者的职位权力，而是以领导者自身的影响力以及自身的文化修养和职业素质去影响和示范企业成员。企业的领导者要积极行动起来，率先垂范，从自身做起，以自身的良好形象和素质，营造积极健康的企业文化氛围。各级管理领导者，都应明确自己的角色定位，承担起应负的责任，并善于集中群众的智慧，调动起全体员工的积极性、创造性，依靠全员的力量投身企业文化建设。第三要继承和发扬企业文化传统。领导人员要深入企业生产经营实践，认真开展调研，了解企业原有文化中的精华和糟粕，将优秀文化传统挖掘出来，从而提炼符合企业发展的文化体系。三是讲求实效的原则。企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。搞好企业文化建设，第一是一切从实际出发，不搞形式主义。要把有效解决实际问题作为企业文化建设的工作重点，要坚持以核心价值理念为统领，围绕企业改革发展的重点和难点，深化改革与创新，科学调整组织结构，优化资源配置，推进精细化管理，再造流程，不折腾，坚决破除一切制约企业科学发展的思想观念和体制机制，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制，逐步建立起完善的企业文化体系。第二是牢固树立“以客户为中心”的经营理念。主动研究和把握企业发展的新形势、市场竞争的新变化、客户服务的新需求，深化改革，理顺内部关系，破解部门分割，打破层级约束，加强协调联动。要从提供综合服务入手抓客户，从扩大客户基础入手抓产品创新和服务营销。深入总结、宣传和推广品牌文化建设的成功经验和典型做法，促进企业经营管理水平的不断提升，真正使文化“软实力”变为解决问题、促进发展的“硬实力”。四是统筹协调的原则。企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作，它是一项庞大的、复杂的系统工程，决不能凭空想象一蹴而就，要树立“打持久战”的理念。企业文化是企业的“铸基”和“铸魂”渐进工程，需要坚持不懈的努力；必须运用系统论的方法，搞好整体设计，分步推进，分层次落实，必须明确总体目标和阶段性目标。整体上必须坚持统一推进，要建立统一的企业目标理念、价值标准和制度规范，形成统一的企业文化氛围、企业形象和企业品牌，在企业文化建设的方向和时间上，要达成一致，统一实施，不能搞多元化。同时，各分支机构由于所处的地区、发展阶段、内外环境的差异而呈现出不同的特点，应在总体目标理念的引导下，结合自身经营状况、人员构成和地区特点等实际情况，创造性地开展有自身特色的基层企业文化建设，达到共性与个性的统一、大文化与小文化的和谐。五是突出特色的原则。个性是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业文化又是一门应用性、实践性很强的科学，是在一定社会文化背景下的管理文化。搞好企业文化建设关键在于突出企业的鲜明个性，追求与众不同的特色、优势和差别性，培育出适应知识经济时代要求的，能够促进企业整体素质提高、健康发展，具有自身鲜明特色的企业文化。因此，在企业文化建设过程中，必须运用创新的方法去思考，去实践，必须牢牢把握企业历史、现状、未来的实际情况，重视挖掘提炼和整理出具有企业鲜明特色的文化内涵来，走出一条具有本企业特色的企业文化建设之路，才能被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，具有竞争优势。六是追求卓越的原则。塑造企业文化，必须坚持追求卓越的原则，使企业和员工始终感到总有一股追求卓越的激情在激励着他们，始终保持崇尚革新，与时俱进，不懈地追求完美和第一，保持“今天比昨天做得好，明天比今天做得更好”的工作理念。无论任何工作，“要么不干，要干就干一流”；在管理工作上，要坚持“半军事化”，令行禁止，雷厉风行；在公司发展战略上，立足于干大事业、求大发展，开拓未来。建塑企业文化，要表现出新世纪一流的水平，使企业员工都欣赏这一模式，并在这种体现卓越的企业文化模式中与企业产生共鸣。要始终坚持“努力超越，追求卓越”的企业精神，以科学的态度，实事求是地进行企业文化的塑造，在实施中起点要高，要力求同国际接轨、同市场接轨，加强精益化管理，坚持细实的工作标准，建设精品工程，做到重点突出，稳步推进。要使物质、行为、制度、精神四大要素协调发展、务求实效，真正使企业文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服务。

腾讯告诉你企业文化到底怎么做？

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腾讯高管内部分享：腾讯文化到底牛逼在什么地方，深度解剖企业文化是如何塑造出如今的“企鹅帝国”。腾读内部满意度调研，文化是最核心指标我在2004年加入腾讯，到现在已经十多年了，一直负责腾讯内部的企业文化。这是大家普遍对于腾讯文化的印象，有点我们主观的感觉，公司办公环境很好，办公桌椅2千块钱一把，业余生活很丰富。每年的年会都会搞很多噱头，大家说这个公司很吸引人等。我们总是不断想做一些创新的东西，新的东西更好玩，也让做这块工作的同事更有成就感。腾讯内部每年都会做满意度调研，文化一直是所有指标当中最核心的，而且能得到80多分，是最高分，比其他平均分60分高很多。大家对于腾讯文化的认同度，以及腾讯文化在所有员工和管理干部身上体现程度的认同都非常高。在外部，腾讯有很多前员工，我们在内部有很深的感觉，离开腾讯的人非常少会说这家公司的坏话。腾讯会做一些离职员工的调研，很多人谈到腾讯之所以成功，除了对用户的关注，对内部管理的方式很好之外，还有很重要的一点是腾讯非常重视人才培养以及文化建设。腾讯是一家非常包容的公司，像我的装束特别像搞艺术的，其实我是做HR的，做企业文化，负责包括敬业度、员工行为的管理和一些偏劳动关系的部分。在腾讯大家不会觉得你穿着打扮有什么奇怪，你的装束并不代表和你这个人有必然的联系。有人说腾讯很低调，这跟老板有关，公司的创始人之一马化腾，他不爱出来说话。低调有低调的好处，大家很务实，活干好了就行，不用夸夸其谈，不好的一点是像文化是做喉舌工作，一定要发声，找老板出来说话就很难。腾讯文化形成了一种时刻面对“在老板不喜欢出来说话的情况下，怎么做好工作”的命题和挑战。文化不是纸面上怎么宣传，而是如何思考如何做事现在来介绍腾讯人如何在这样一个环境下工作，为什么打造了这样的文化。首先要有一个共同的共识：文化到底是什么?借用乔布斯的表达：文化不是纸面上怎么宣传，而是信仰什么，如何思考，如何做事。　简而言之，文化就是企业里面一群什么人，用什么方式，什么样的思想做什么事情，决定这家企业文化的特质。这个是我们约定俗成的、默认的共同思想、共同行为，这个就是我们企业的文化。和腾讯文化相关联的，第一个不得不提的是总办团队，被称为“长老会”，由创始人构成，全是男性，有时候我们戏称十四罗汉。腾讯五位创始人相对来说比较稳定，包括马化腾、张志东、曾李青、许晨晔、陈一丹，现在只有曾李青创办了一家投资公司，投资了包括淘米在内的一些企业，他有一句很有名的话：“腾讯出来的创业的员工都可以找他。” 总办团队是真正意义上的大家共同决策的一个团队，非常平衡，我们经常去总办会议上做很多汇报，比如说马上要到年底，有圣诞晚会，总办团队又要上台演节目。决定他们演什么的时候，并不会说为了某一个人如马化腾，其他人就当绿叶，是不行的。每个人都要求自己很帅，自己一句台词不好都会修改。做非常多决策的时候，他们都是在共同讨论。并不会说一个人可以决定一件事，这群人决定了这个公司一直以来可以不断朝前稳健的奔跑。而且这帮老板很辛苦，都是加班狗，腾讯这么大了，他们还在非常辛苦的看一些很细的东西，很多人在这个程度已经退休了。像昨天晚上给几个老板发了一个邮件，有一个制度要修改，发给了马化腾，刘炽平，刘炽平凌晨一点回的，马化腾凌晨四点回的邮件，这份努力很可怕。微信那边张小龙下午4、5点在公司，凌晨4、5点离开。我们和微信团队沟通的时候，一般白天找不到人，只能下午和晚上和他们沟通，这个时候你又要下班，很痛苦。腾讯员工有点像把这个公司当成自己的事业，不只是一份工作，很多员工有这种感觉，非常热爱这家公司，就想把事情做好。有时候我们也非常羡慕一些企业，比如阿里、华为等等，他们老板可以站出来，发一些文章说一下具体的思路和想法。我们腾讯的老板们真的是一年就固定的几次机会邀请他们。所以腾讯这家公司所谓的神秘，是因为他不愿意说。做文化一定要找员工关心的点腾讯的员工可能高学历比较多，内部很多工程师、技术宅男，认准一个事情，不爽就投诉到底。比如在北京，那里冬天有暖气，所以办公区比较热，有位员工觉得热，后来加了风扇，还是热，暖气只要一热起来，他就在内部发贴。他在桌子上放一个温度剂，他一周发一篇，什么也不说，就拍个温度计的照片放上去，做这么一件非常执着的事情。一直用这种无声的方式表达自己的态度，下面有一堆顶他的回复。这种氛围下，公司里面很有趣，非常好玩，很多年之后，你会一直还记得这个人，他也不大吵大闹，他用工程师的特色抱怨一件事情。 80后、85后在整个腾讯占45%以上，从事企业管理的里都应该关注这群人，他们和我们完全不一样，我们是慢慢的学习如何进入互联网，他们天生就是互联网的人。这群人可能不知道自己要什么，但他们一定知道不要什么。非常有主见。他们在这里工作，离职不是说因为不爽，可能是没有什么爽的事情。你会发现他们会呈现出这样的特色出来。人是什么样的个性，决定公司或者文化如何做。我们做很多公司项目传播的时候，发现现在已经进入到一种信息过剩的时代，信息的推送会失效。这个时候你想告诉员工一件很重要的事情如何做，日常的推送没有用，更多是面对面的形式。最后搞一些线下的活动，这个才是有最有效的，这是这个时代人的一些特点。做文化一定要找员工关心的点，哪些点他们很喜欢。有一次培训，我们让所有员工画一下腾讯人是什么样子，他们画出了一个完全不修边幅的技术宅男的形象。因为在腾讯很多男同事完全就是短裤、文化衫，文化衫有时候都穿成蕾丝边，因为衣服的领子都洗得变形了。拖鞋是浴室的拖鞋，头发乱糟糟的，也不打理，穿着公司的衣服和包，他们完全不关心外表。但是你说有美女，他们就会蜂拥而至。而且，他们的电子器材一定是最好的。苹果6出来全是苹果6。到处摆着公仔，腾讯人的形象基本都是这样。腾讯有职业分工，有开发，有产品，设计，运营，整个像一个动物园，我们叫程序猿、产品狗、设计狮。这些是腾讯人的职业特征，也决定了文化的形态。比如每年编排晚会，里面一定有一个节目：一个程序猿因为加班，女朋友跟他分手了，最后如何如何又和好了。腾讯文化最大的体现就是“快” 在互联网行业，腾讯和很多企业做竞争的时候，最大的体现就是“快”。面对微信的成功，雷军曾经总结说：当时米聊失败的原因是，微信可以一周更新一到两个版本，米聊一个月更新一个版本，这样不是互联网的模式，这样的情况下不可能成功。 QQ这么大体量的产品，不像微信一样小而美，包含非常多的功能，现在仍然保持每个月两到三个版本的更新，腾讯人真的很拼。除了这种拼之外，是因为大家都想把自己的东西做得最好。第二个体现是极致的用户体验。互联网行业游戏最赚钱，如果将腾讯互娱BG比作一个公司，那么它是这个世界上最赚钱的娱乐公司，大家可以想到的一些影视公司，像梦工厂、迪斯尼，现在腾讯已经完全超过他们，腾讯游戏占腾讯收入的60%以上。再看app store的游戏排行榜，第一页只有两家中国公司在上面，一个腾讯，一个网易。只有把产品做到极致，才有可能留在排行榜上。大家都知道，只有排行榜前50名才能赚钱，前10名才能赚大钱，所以只有做到极致。包括我们做很多文化方面的事情，都要很快。有用、有趣的东西才会被员工接受我们做很多文化工作的时候，都会做CE(用户调研)，一个制度可能翻过来调过去，这个制度员工怎么想，做很多活动的时候，到底员工怎么看?腾讯内部会有这种竞争和合作，平等和透明。包括说微信当时讨论的时候，也是内部很多BG都在做类似的东西。内腾讯内部有BBS和乐问，这是内部非常出名的平台。我们保留一个原则，只要你不说国家不允许的，包括政治、色情这些东西，我们从来不删贴。经常会有很热的贴子爆出来。前一段时间有一个同事在吐槽财付通，他想买一个微信的相框，用财付通支付，他当时用截屏、段子手的写法，把一系列体验非常烂的感情全部表达了出来。他说财付通这个产品体验太差了，发出后，很多员工都会讨论说这个产品的问题，大家不会介意指出一个内部产品或者管理方面的问题。这个问题被指出来之后，马化腾回复了那个贴子，他说：财付通是很烂。当时所有人跑到马化腾那里回复留言：老大原来真的在这个论坛上活着，在上面签名留念。在互联网的时代，有很多像天涯、同事，秘密这样的APP，想封锁一个东西，现在已经不可能了。你怎么知道员工真正的想法是什么?还不如让他们在内部说出来，大家可以公开的、毫无保留的内部做表达。这也是我们在做内部文化的时候特别关注的一个点：企业现在要即时地去了解员工到底在想什么。另外我们工作互联网化的一个点，就是方式一定要好玩。什么会被员工所接受?第一、这个东西有用，第二、有趣。有这两点，员工才会对你传播的内容有感觉。部门不同，阶段不同，文化也不同部门不同，文化不同。腾讯内部每个业务完全闭环了，微信是一个事业群，游戏是一个事业群，每个事业群的感觉现在看完全不一样。微信感觉是特别的文艺气息，微信提出的就是微信生活，追求简单，追求美。 SNG就是社交网络，QQ这部分，完全是老的腾讯，务实、低调，非常踏实。现在很多人都说不用QQ了，但是在三四线城市，QQ对于年轻人的影响非常巨大，而且活跃逐年的上涨，QQ一点一点找他们使用的场景，吃苦耐劳的精神特别能体现。阶段不同，文化也不同。这些年过来，腾讯文化有这样几个阶段，最开始自然的形成，然后逐步发展，慢慢会形成一些体系，最后升级进化，每个阶段文化也完全不一样。我们每个阶段都会和战略做非常紧密的结合，2011年，腾讯提出开放合作的战略，我们把价值观合作，包括使命等，会进行一个内容产出上的变化。告诉员工，之前合作是跨部门的合作，现在是新阶段的合作，一定是和合作伙伴一起，看整个产业链，不再是自己玩自己，需要一种大局观的视野。每次新的战略的提出，我们都会顺应进行文化的优化和升级。文化一定是进化的，人越来越年轻，越来越个性，随着这种组织或者管理模式的变化，旧的那些东西不再适用的时候，你的文化如何做？前一段时间看一些论文，谈到CEO统计最关注什么，在一种新的形势下，一个企业的文化如何能够支撑这个公司朝着更好的方向发展，是排在最前面的一个问题。其实每个行业都有各自的文化，腾讯文化不一定在你的行业适合。每个企业每个行业都有自己特别深入骨髓的东西。在看文化的时候，可能这个行业，或者你周围的企业里面，借鉴哪一家，如果你自己认为有些改变非常好，你就去改变，其实文化最根本是做人。文化落地的几个方面有时候谈文化很虚，你发现因为没有办法落地，文化落地有几个方面去落，包括战略、管理、产品、公益以及员工活动等等，战略就是其中非常重要的一个方面。腾讯做文化一个重要的部分就是告诉员工，腾讯的战略如何解读。 1. 把文化写进“宪法” 文化有很多抓手和落脚点，公司纲领是其中最重要的一个，文化要写到公司的“宪法”里面的，提出来之后不可更改。腾讯的文化纲领是愿景、使命、价值观、经营理念、管理理念，在任何场所谈到腾讯的文化，一定是这些东西。右边是腾讯的四大神兽，长颈鹿(正直)、海燕(进取)、犀牛、犀牛鸟(合作)和鹦鹉螺(创新)，人们根据生物仿生学研发了潜水艇就是根据鹦鹉螺，我们搞了这四个动物。我们每年发文化衫，50多块钱一件，每年全员都会穿，11月11日这一天大家都穿上一起拍合影。当时所表达的概念是，大家内心有同样的价值观，外表上也同样体现出来，同衣同心。从2005年第一套文化衫开始，发现圆领T衫特别符合互联网员工的气质。无论肥瘦穿得都很好看，互联网人经常久坐，肚子都凸，穿这个好。后来文化衫变成腾讯一种特别有爱的东西，你会发现大家什么时候都会穿。甚至旅游去国外都经常遇到，文化衫变成了大家即便不相识，也能相知的暗号，特别温馨。有一个小故事，有一次下雨，有一辆车停那儿说：你是腾讯的吧，我带你过去，就是因为你穿了文化衫。 2. 文化与产品结合 2013年腾讯提出精品战略，这时候我们做了一系列事情，首先在公司里做了一个产品的盘点，让所有员工投票，你认为哪款产品是精品，当时选了三款。接着对这三款产品的负责人进行了采访，他们心中精品概念是什么?很多员工就会知道，我们谈精品的时候，究竟什么是精品。 […]

企业文化落地：知、信、行

企业文化落地知、信、行文化落地第一步：从“不知”到“知” 在过去的课程中，我们知道了企业文化的三要素是使命、愿景、价值观（戳此回顾：思想统一，行为统一：企业文化建设的三大关键）。但是如何把这三样东西传递给员工呢？ 1. 详细注解。很多企业把企业文化做出来后就直接上墙了，制作得精美无比，但员工却没有多看几眼，更不用提记住并且践行。事实上，企业文化能不能被员工记住，和文化墙的精美程度关系并不是很大，重要的是员工能不能理解。老板不妨问一下自己：我有没有把公司的使命、愿景、价值观的含义传递出去？有没有解释得清晰、具体、到位？ 2. 行为描述。文化是抽象的，哪怕语言再简单、凝练，也很难具体化，唯一的办法就是把体现企业文化的具体行为找到，员工知道了什么是“对的行为”、什么是“不对的行为”，自然就知道了什么可做、该做，什么不可做、不该做。文化落地第二步：从“不信”到“信” 如果说文化落地的第一步“知”是为了让企业文化入员工的“眼和脑”，那么“信”就是为了让文化入员工的“心”。思想信念只有成为信仰，让人从内心深处认可，并且变成一个人的潜意识思维，才能真正指导、改变人的行为。企业文化落地的最关键也是最难的部分，就是让员工发自内心地相信，最终成为信仰。要做到这一点，需要问自己两个问题： 1. 决策层信不信、有多信？决策层对企业使命、愿景、价值观的相信程度，决定了企业文化能够在多大程度上被企业其他成员接受。企业文化从根本上说是老板文化，由老板和决策层由内而外辐射全员。 2. 管理层有没有做、有没有带动？管理层是企业文化落地贯彻的先锋，承担着“上接战略、下接执行”的重责，战略上如此，制度上如此，文化上也是如此。在企业中，老板影响干部，干部影响员工，这样才能把文化传递到每一个人身上。文化落地第三步：从“不行”到“行” 这里的“行”是行动、践行的意思。从“知道”到“相信”还不够，还要做出来，企业文化才是真的落地。换句话说，没有形成习惯的文化理念，早晚会退化、衰减。“行”的意义不仅在于落地，更在于强化，通过持续的行为让文化延续、传承。人无利不起早，“行”的关键在于考核。很多人说员工不重视企业文化，根源在于老板都没有足够的重视，如果我们把员工的价值观列入考核项，员工自然会比老板更重视。 1. 与薪酬利益挂钩。指的是在荣誉、表彰、涨薪、降薪、升职、降职、奖金分配、股权授予等环节，将价值观是否符合作为参照指标之一，对于价值观突出、成为标杆榜样的，可以在以上环节享有优先权，反之亦然。 2. 纳入绩效考核体系。试想一下，如果员工绩效考核表上有专门的价值观项目，员工会不会更加重视价值观呢？比如最简单的360民主测评，可以让全员都参与进来，同级之间、上下级参评，可以从多个角度考核一个人的价值观。如果说制度是“以制管人”，那么文化就是“以文化人”，前者是让员工被动遵从，后者则是让员工自动自发。如果您也认同企业文化的重要性，但还不知道如何制定符合自身企业的企业文化、不知道如何让文化深入员工内心，敬请走进中恩教育《总裁九大机制》课程现场！◾

新时代国有企业文化建设探索与实践

文化是一个民族的精神命脉，文化建设是培根铸魂、凝神聚力的重要事业。党的二十大报告指出：坚持创造性转化、创新性发展，不断提升国家文化软实力和中华文化影响力。作为党执政兴国的重要支柱和依靠力量，国有企业更应该加强企业文化建设，持续提升自身的核心竞争力。企业文化建设是做强做优做大国有企业的必然要求良好的企业文化有利于提高企业凝聚力。企业文化是企业良好精神面貌的一种体现，是企业朝着发展目标逐渐探索过程中形成的，有助于保障企业的高效运转。企业文化具有隐形的号召和引导作用，能够培养职工的职业道德，增强他们的责任感和敬业精神，极大地提升他们的工作热情，从而充分发挥职工的工作积极性，增强他们的团结合作意识，促进企业经济效益的极大提升。良好的企业文化有利于提升企业影响力。一个先进、良好的企业文化，有助于国有企业深化内部改革和发展，促进其改进生产和经营方式，并形成具有自身特色的文化品牌。将企业的文化建设放在首位，并且依据企业的发展规律，来确定企业文化发展方向，并与企业的管理过程和所有活动充分融合。作为企业的一张名片，企业文化能够为企业塑造更好的形象，不断提高社会影响力。良好的企业文化有利于增强企业战斗力。企业文化建设是市场经济条件下企业生存和发展的必要工作。在建设企业文化时，需充分发挥企业文化的凝聚、桥梁、渗透作用等。良好的企业文化能够成为企业员工团结一致的原动力，所有职工心往一处想，劲往一处使，以共同的理念为指引，团结完成企业所制定的目标。同时，国有企业文化作为一种潜在的力量，可以促进企业的管理能力逐渐增强，也为企业的持续、稳定发展，奠定了良好的基础。加强企业文化建设的实践探索牢记“国之大者”，与国家发展同步共生。1952年，中国建筑设计研究院有限公司（以下简称“中国院”）前身中央直属设计公司（由中央在京11家直属建筑设计机构合并）成立，期间几经更名和重组，中国院人将红色基因深深刻在血脉中，始终牢记“国之大者”，坚持以“服务国家建设”为己任，为共和国的建设贡献了自己的智慧和才能。成立之初，设计师们以展现新中国新形象为重点，开展的设计项目包括中南海怀仁堂改建、北京饭店西楼扩建、国务院迎宾馆等国家级会议接待建筑，以及北海军委办公楼、北京展览馆、首都剧场等。随后，在国家不同的发展阶段，中国院人将“服务国家建设”一贯到底，在工业建筑设计、服务外交建设、服务国家重大战略项目等方面，设计了洛阳三厂—第一拖拉机厂、斯里兰卡班达拉奈克国际会议大厦、北京图书馆新馆、北京国际饭店、国家体育场“鸟巢”等众多极具代表性的作品。坚持“凝心铸魂”，以优秀文化固本培元。中国院的企业文化，始终以在5000多年文明发展中孕育的中华优秀传统文化、在党和人民伟大斗争中孕育的革命文化和社会主义先进文化为基础。成立70多年来，中国院党委始终坚决贯彻落实党中央重大决策部署，积极落实国有企业的政治责任、经济责任和社会责任，以“传承中华文化、打造中国设计、促进科技进步、引领行业发展”为企业使命，服务国家战略与区域建设发展。在中国建筑市场多元发展、多种建筑思潮涌入与交汇的环境下，中国院人深入思考如何更好地继承中华文化，寻找属于中国建筑的创作之道，创造性地提出“本土设计”理念，这一理性、超前的设计方法论代表了新世纪后中国建筑师“文化自信”的自我觉醒，不仅成为这一时期中国院建筑创作的主流方向，而且对整个建筑设计行业起到重要的带动与影响作用。党的二十大报告指出，要加大文物和文化遗产保护力度。中国院人多年来在文化遗产保护领域深耕细作，承担申报咨询的项目共有8项成功列入世界文化遗产名录，达到行业领先水平。聚焦“发展大计”，助民族自豪更上台阶。中国院党委始终将党的政治建设放在首位，全面加强党的思想建设，通过形式多样、丰富有效的思想政治工作，持续提升员工道德修养，增强员工爱国爱企的信念，自觉为国家发展和建设贡献智慧和才华。中国院人全过程、深度地参与了雄安新区“千年大计”建设的各个方面，参与完成新区第一个国家级重大工程—雄安站、市民安置房等；积极服务“京津冀一体化”战略，在北京城市副中心建设中贡献力量；持续服务乡村振兴，助力国家脱贫攻坚战取得重大胜利。在2008年北京奥运会和2022年北京冬奥会建设中，中国院人牵头设计完成了国家体育场“鸟巢”、延庆赛区的控制性规划和国家雪车雪橇中心、国家高山滑雪中心、延庆冬奥村等标志性新建场馆及配套设施的设计，极大提升了民族自豪感。在生态文明建设的新时代背景下，中国院人归纳提炼了“最优价值生命共同体”理论，成为可复制、可推广的生态修复关键技术体系，并将理论实践在广阳岛生态修复工程等项目中。新时代下国有企业加强企业文化建设的路径探析抓好党的建设，追根溯源、纲举目张。当前，世界百年未有之大变局加速演进，世界进入新的动荡变革期，我国发展进入战略机遇和风险挑战并存、不确定难预料因素增多的时期。加强党的建设，是国有企业发展的重要前提和基础。国有企业在企业文化建设中，应始终坚持理论武装同常态化长效化开展党史学习教育相结合，引导党员、干部不断学史明理、学史增信、学史崇德、学史力行，传承红色基因，赓续红色血脉。通过“三会一课”、群团工作等，做好思想学习教育常态化，不断增强员工创先争优，为企业、国家做贡献的思想自觉和行动自觉。汲取历史智慧，继承发展、守正创新。源浚者流长，根深者叶茂。国有企业在企业文化建设中，要处理好守正和创新的关系。守正与创新相辅相成，体现了变与不变、继承与发展、原则性与创造性的辩证统一。守正不是墨守成规、一成不变，创新不是无本之木、无源之水。只有在创新基础上的守正，才不会故步自封，才能与时俱进、推陈出新；只有在守正基础上的创新，才不会偏离方向，才能根深叶茂、源远流长。坚持守正与创新的辩证统一，以社会主义核心价值观为引领，发展社会主义先进文化，弘扬革命文化，传承中华优秀传统文化，再结合时代特点和企业特点，凝练出具有自身特点的企业文化。强化主体意识，以文塑人、以人彰文。企业是由人构成的社会单元，员工既是企业文化的学习者和受益者，又是文化建设的传播者和创造者。没有员工的积极参与，没有员工的普遍认可，企业文化就是无本之木、无源之水，也就难有作为。国有企业的企业文化建设要充分发挥员工的主体作用，挖掘和实现员工的心理诉求，真正给员工带来快乐幸福，情感上获得满足感，精神上获得成就感，使员工从骨子深处忠诚于企业，从而自动自发“正确地做事”，这是员工自我启发吸收的过程，使企业文化真正被员工接受，成为自己的文化。同时，还要加强企业文化的宣贯，将企业文化理念贯穿于企业管理过程，强化企业文化的影响力和认同感，让每个人都成为企业文化的传播者和建设者，增强员工的“主人翁意识”，巩固员工的“主人翁地位”，让员工以更加昂扬自主的状态投入到生产工作中。重视品牌打造，内强意识、外塑形象。品牌是能够为企业带来溢价、增值的无形资产，更是一个企业综合竞争力的体现，品牌强则企业强。国有企业在企业文化建设中，要注重品牌文化，增强员工的品牌意识，提升品牌价值，丰富宣传渠道，促进品牌与营销相结合；升级企业文化建设，强化核心价值观，鼓励创新文化。品牌文化可以从公司地理区域、业务类别、文化传统等方面深挖特色，同时应加强文化建设与主营业务的深度融合，建立具有鲜明企业特色的文化。在品牌传播过程中与优质流量品牌、媒体和渠道合作、联动，通过推动企业品牌走出去、延伸文化产业链条，形成市场影响力，助力企业高质量发展。

企业文化如何落地：打造优秀企业文化的六个技巧

企业文化建设是企业管理的高频词。随着管理理论的演进，以及企业精益化管理的需要，越来越多的企业开始重视企业文化的建设。想要建设企业文化，首先要了解企业文化的概念。什么是企业文化？我们可以从三个层面去理解，分别为精神层面、制度层面和物质层面。精神层面主要是企业经营宗旨、目标、企业道德等。制度层面主要是指企业的一般管理制度、行为规则和员工手册等。物质层面主要是指企业刊物、工装、挂画和海报等。当然，我们也可以用一句话去概括企业文化，企业文化就是我们在沟通、交流、办事的所有的方式的总和。每个企业的都有自己独有的企业文化。企业文化不可复制，企业文化是伴随企业生命周期的全过程。我们想建设强大的企业文化，需要做好这六个方面。第一，企业管理层要做好表率的作用企业文化的形成过程中，创始人和管理层发挥了巨大的作用，甚至在创业初期，企业文化的特征主要反映了创始人个人的特色。企业想建设好企业文化，管理层必须要做好表率的作用，起到带头和标杆的作用。主要做好以下几个事情： 1、创始人和管理层需要带头遵守规章制度； 2、创始人和管理层需要带头提升工作效率； 3、创始人和管理层需要带头做好沟通的工作； 4、创始人和管理层需要带头进行复盘和总结工作。第二，要坚持梳理典型和标杆创始人和管理层可以作为表率和标杆的作用，但也要在员工层面树立典型和标杆。企业要通过关键事件法、绩效管理等方法，识别绩效水平高、潜力好以及价值观吻合的员工，作为企业文化践行的典型和标杆。要通过企业的各种宣传的渠道（自媒体、刊物、公告栏等），向其他员工宣扬典型员工的事件。第三，企业文化硬件建设与软件建设相结合我们根据企业文化的特性的不同，将企业文化分为硬件和软件两部分。我们想做好企业文化，就应该从硬件和软件两方面着手。在硬件方面，将企业文化内容利用海报、挂画等进行展示，通过座谈会、沙龙等方式进行企业文化的培训等；在软件方面，要不断完善制度的建设，明确行为规范，确保目标一致、价值观一致。第四，奖惩相结合，做到公平、公正、公开根据管理理论中的强化理论，当员工的某个行为带来不好的结果时，他就会减弱或者不去做某个行为，当员工的某个行为可以给他带来好处时，他就会不断重复某个行为。同样的，我们可以通过奖惩等方式，对员工符合企业文化要求的行为进行奖励，确保这种行为重复出现。对员工不符合企业文化要求的行为进行处罚，让这种行为不再出现。当然，前提是奖惩的执行，必须做到公平、公正与公开。第五，建设畅通的沟通渠道，重视员工的合理化建议沟通很重要。管理就是沟通。企业文化建设中沟通也很重要，一方面通过沟通可以了解员工的真实想法，另外一方面也可以通过沟通向员工表达期待和要求。员工是企业管理的主体。企业管理到位不到位，企业文化好不好，都应该以员工的评价为准，因此，重视员工的合理化建议就很有必要。我们可以通过合理化邮箱、座谈会、员工访谈等方式搜集合理化建议。第六，倡导良性的企业文化，建设狼性文化狼性文化是很有战斗力的企业文化。狼性文化也是目前相对良性的企业文化。建设狼性文化应该坚持这几个要点： 1、目标明确，并且目标保持一致； 2、相互尊重、利益共享； 3、完善的规则与制度； 4、强大的管理能力； 5、绝对不强调个人英雄主义。

企业文化到底是什么？

我们在理解企业文化内涵时可能面临的最大危险就是，将文化想得过于简单。提到企业文化，人们很容易想到的就是“我们企业中的做事方式”“我们公司的礼仪或仪式”“公司内部的工作氛围”“薪酬体系”“我们秉承的价值观”等内容。这些都是企业文化的人工饰物，但是就企业文化的实质来讲，这些都称不上真正的企业文化。理解企业文化内涵的一个更好方式就是，我们要意识到企业文化存在于不同的“层次”上，并且我们还必须更好地理解和管理那些较深层次的文化内容。如何定义企业文化？企业文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中习得的一系列共享深层假设的集合，它们在群体中运行良好、有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。人们在日常行为的真正驱动力源自其对客观现实是什么，以及应该是什么的认识，还有在此基础上习得的深层假设。其结果是让大家熟知了“我们在这里的做事方式”。但是，如果没有外界的帮助，即便是企业中的员工也无法重建其日常行为所依赖的深层假设。他们只知道这是正确的行事方式，并且自己需要依靠这种方法。生活因此而变得可以预测和有意义。你如果真正理解了这些深层次的假设，就会容易明白它们是怎样引发了你在企业内部所观察的那些行为表现。但是，你却不能从观察员工行为反过来对其背后的深层假设进行推论。因此，如果你确实想要了解一家企业的文化，就必须深入其中开展系统的观察，并与该企业的员工进行深入交谈，以帮助自己了解该企业文化中的深层假设。企业文化定义的启示理解企业文化可以带给我们非常多的重要启示。其一，你开始认识到企业文化之所以如此稳固且难以改变，是因为它代表着一个群体对那些支撑群体获得成功的思维、感觉及认识世界的方法的学习积累过程。其二，你认识到企业文化的核心内容往往是内隐、不可见的。员工很难向外人描述自己所在企业的文化究竟是什么。这就好比，鱼很难告诉你水到底是什么。认识到这一点很重要，因为它有助于理解我们为什么仅仅通过问询员工的行为表现和价值观念为主要特点的调查或相关技术是难以对企业文化进行评估和量化的原因。其三，企业文化是由一系列相互联系的经营理念组合而成的“模式”，比如互联网公司的“网络化文化”，传统企业“命令-控制型文化”。文化的复杂性对于一个企业的文化的了解需要花非常长的时间，它本身具备非常高的复杂性。对管理者的启示企业文化的深层性你如果视企业文化为一种表面现象，认为自己可以随意操纵或改变它，那么你必定会失败。此外，文化对你的控制要多过你对文化的控制，因为文化让你的日常生活变得可推测和有意义。你要先了解是什么东西在起作用，并形成相应的信念和假设，最后这些内容会进入到你的无意识中去，进而成为引导你如何行事、如何思考以及如何感受的默认规范。企业文化的广泛性群体在环境中学会生存的过程中，会从其内部、外部关系的各个方面学习。一个人所持有的基本信念和文化假设塑造了其日常生活，包括怎样与老板打交道，应该怎样对待客户，个人在企业内如何实现职业生涯的发展，怎样才能够取得成功，以及必须遵守哪些规则或规范等等。因此，对企业文化的解读实际上是一项永无止境的工作。如果吗，没有一个具体的方向或明确的理由驱动你来理解所在组织的企业文化，你会发现这将是一个无休止、充满挫折感的过程。企业文化的稳定性群体成员愿意坚持他们文化中的深层假设，因为文化可以让他们的生活变得可预测和有意义。人们不喜欢混乱、不确定的情境，并努力让生活变得稳定和正常。因此，任何可能的文化变革都会引发巨大的焦虑和变革的抵制。如果试图改变自己文化中的一个元素，你必须清醒地认识到，自己正在与所在组织的一些最稳定的部分打交道。

企业文化到底要怎么“搞”？

在这些年的企业文化管理咨询经历中，时常会被问到一个问题：“老师您帮我们看看，我们公司企业文化咋搞？” 这个问题可以聊得很宏大，也可以很聚焦。每每遇到这类问题，我都会回问：“您家企业的文化打算搞成啥样？” 答曰：“像阿里或华为那样。” 我又问：“那阿里华为文化搞成了啥样？” 然后，谈话基本结束。一家企业的文化建设是一个长期系统工程，需要思考回答下面几个问题（包括但不限于）：我们企业文化建设的最终成功画像是什么样子？谁/谁们长期负责文化的建设与打造？公司整体文化建设的操作思路和工作体系是什么？当前，公司某几项文化建设的阶段性工作如何进行领导与分工？公司是否需要建立相关机制，来确保责任相关方持续参与？需要对哪些人群培养哪些能力，来助力文化建设？当然，答案不是一蹴而就，而是循序渐进验证的，但至少需要一个系统思考与实践的过程。指望招聘一两个写稿子搞活动的OC，很难承担起这份文化建设之重。在我们的咨询过程中，每当有机会我们都会进行一个问题调研：“对于公司的企业文化感知，以下哪条对您影响最大？”集合二十余家企业和十几万员工的调研数据，如下图：再结合埃德加·沙因教授经典的“睡莲模型”，以及上述我们思考的系列问题，对于一家企业的文化建设，我们的建议是：分层次建设，每个层次有各自的职责、动作和目的，以及对应要具备的能力。因此，我们设计出文化建设的“根枝叶”建设体系（如下图）。企业文化核心理念的提炼方式通常有以下几种：一号位苦思冥想，灵光乍现，奋笔疾书，自成文章；咨询公司系统访谈后整合提炼，搭建内容；企业内部OC与HR伙伴问卷访谈、总结提炼、汇报、修改、汇报、修改、汇报、修改……形成内容；核心人员群体进行研讨、澄清、共识，随后搭建内容。每一种方式都可以完成企业文化核心理念的提炼。方式不重要，重要的是这个方式要实现什么目的？文化本身，是企业业务成功的底层逻辑，无论用哪种方式，我们建议提炼过程都不要脱离业务经营视角而去空谈文化理念，不然很容易沦为高谈阔论一些“绝对正确的道理”，空有感动或逢场作戏，对实际经营管理指导性有限。因此，在文化根基的建设上，要重点聚焦文化与业务战略、组织机制（设计）之间的整合关联关系（如下图），避免“有道理没原则，有方向没路径，有认识没共识”。这一层的建设，是很容易被企业忽略的。部分企业的文化核心理念一提出，就只有铺天盖地进行活动宣传这一种建设方式，或者行为标准刚出来，就迫不及待给全员上考核动作。这都会有一定风险。从思想（核心理念）到行动（群体行为），中间是有一个管理干预过程的，这个过程需要聚焦关键人群/场景的导向承载和文化建设能力。那到底要聚焦哪些关键人群/场景？又要构建什么能力呢？有的公司会聚焦干部队伍，构建干部在推进业务的过程中承载和建设文化的能力；有的公司会聚焦流程制度的管理场景，把文化导向嵌入公司的各种流程里。例如：公司重大会议上的第一个流程议题，是近期客户市场动态分享，从而践行“客户至上”的价值观；有的公司会聚焦HR团队或人才体系管理场景，让文化导向作为HR“选育用留”工作的加持，从而实现价值导向与人才管理动作的一致。有人说：“企业选谁、用谁、奖谁、惩谁才是最真实的文化体现”。此话略绝对，但可以明确的是，类似于人才管理体系这类的企业核心管理职能，如果没有嵌入文化导向（如下图），文化是肯定不会落地的。一般讲到群体感知这个维度，很容易定义在“枝繁叶茂、活色生香”的文化传播与活动，这无可厚非，但仅有Blingbling的想法创意，是不够的。组织文化终究是柔性管理工具，如何通过员工群体参与的传播活动，让管理导向和员工的感知体验保持一致？既做到员工不反感，又实现管理导向的精准触达，这个是文化传播和活动的核心命题。公司老板怀着“为你好”的发心全面发力，但员工却感受到“你伤害了我的权益”；或者员工全场嗨爆，老板全程无感，这种纠结拧巴的文化导向传导并不罕见。当企业文化价值导向不能清晰明确地转化为一致的群体感知体验，OC同学策划的活动参与度越高，对组织内文化一致性的破坏性越强。文化的传导应该是一个闭环流程（如下图）。传播渠道、活动、组织诊断等动作，都是OC进行“公司文化导向与员工群体感知”一致性建设的方式、手段或载体。方式手段要匹配目的，切不可舍本逐末、买椟还珠。上述是我们对于“企业文化到底要怎么搞？”的一个简要回答。我们建议：系统设计、分层实施。在战略与组织关联整合、管理承接、群体感知三方面达成一致。 “根枝叶体系”每一层具体的建设思路和操作方法，后续会以系列文章详细阐述。最后一个问题：企业愿意为一个“非显性管理驱动要素”投入多少资源（包括时间、精力、预算、人力）？企业文化建设，是一个持续“慢火熬汤炖味道”的过程。如果几页“文化理念体系”的Paper Work就能建设起文化，那中国90%的企业这几页纸写得都很高级。要真如此简单直接，那所谓组织文化的高阶竞争力，其实也就不存在了。文化手册里的几字箴言，你能写，友商们其实也都能写。当然，我们绝对不主张企业大规模招聘文化工作者。建立客户价值思维和问题导向思维，在经营管理过程中刻意关联一些文化建设动作，企业每一层重点人群真正担负起本层的文化建设责任并形成能力，才是关键。

企业文化有哪些类型分类？