作为从宣传开始入手的企业文化工作者，不知道大家是否跟我一样思考过这个问题：为什么在我国的企业文化岗位的工作中，宣传是非常重要且首要的能力呢？甚至很多组织在招聘的时候会有专门的宣传岗呢？ 宣传工作到底有什么作用想必大家心里都有数，往小了说就是发一篇文章，往大了说传播学的理论和流派数不胜数。 如果你想得到一些理论的支持，这里推荐大家看刘海龙教授的《大众传播理论：范式与流派》，作为我的传播学启蒙书籍，内容既全面又有趣。 而宣传工作到底在我国的企业文化工作中扮演着什么作用，我认为有两个决定性因素：儒家文化的影响与我党思想教育政治工作的沉淀与延续。 我们都知道形成中国传统文化的包含农耕文明、儒家文化、世俗社会。在这其中，根本性因素在于以农耕为主体的生存方式，决定了谁拥有土地谁就拥有权力。 这种权力缘起的逐步演变与资源的分布模式容易衍生出集权式的管理特点。这种特点存在于以血缘关系为主的组织形态中、以官僚体系为主的组织形态中。 这种文化特征决定了我们需要通过行为的约束来满足资源控制者的要求，同时也间接影响着中华文明内在的文化特点，即：“以礼相待”。这就为后来的儒家文明的发展奠定了决定性的作用。 我们都知道在春秋战国时期，孔子为宣扬以“克己复礼”为核心的儒家思想四处奔走，最后到处吃闭门羹。原因就在于，相较于法家、墨家这些学派，儒家思想更容易满足人们对“有序社会”的需求。 但是，在春秋战国时期需要的并不是有序社会，而是建立有序社会。不过，即使如此，只要历史发展的方向依然是建立有序社会，就会给儒家思想以生存空间。 直到汉朝统治期间，随着社会的稳定，为了迎合封建帝制的完善、为了取得统治阶级的喜好，独尊儒术成为了影响后世的关键因素。这里并不是说儒家不好，而是说独尊这个策略确实在一定程度上封闭了人们的行为与思想。 从效果上看，儒家思想的理念确实在迎合统治阶级的需求，例如孝道，强调了家庭对老年成员的赡养义务；例如明确的关系礼仪，“父子有亲，君臣有交，夫妇有别，长幼有序，朋友有信”；例如科举，尤其以八股文为代表，以“载道”为追求，用代圣人立言来议论时政，有助于熏陶举子儒家道德。 这些无不是在建立规则，维持稳定，实现从上到下的思想统一。 这些都是为了实现统治阶级思想统一的极好的工具，性价比极高。 而这种统一思想的工具在历史上主要由权力所把持，通过融入世俗的意识形态中所规训的礼和人才流动的唯一渠道科举逐步渗透到人们的行为中，进而又影响人们的思想、统一了人们的行为。 当然，任何一种宗教思想的本职都是为了统一思想，只不过选择的方式不同。例如婆罗门教的种姓制度、犹太教的《塔纳赫》都在通过不同形式去实现统一的意识形态，并在这个过程中逐步地形成文化特征。 所以，如果你想要改变一种文化，很重要的几个维度就是抓住统一思想的几种工具，例如：宣传、世俗礼仪、阶层流动通道、制度标准等等。 而在这其中，宣传始终是性价比最高的促进思想统一和思想启蒙的方式。如果有兴趣可以看看传播学经典书籍《乌合之众》，你自会找到答案。 那为什么在我国的企业文化岗位最首要或者最基础的能力就是宣传呢？因为宣传工作的效果和作用，在我党的创立初期得到的极大的验证。 由于我党的开创者和创立之初的主要工作就是在办刊办报、文章思想，使得宣传工作作为思想启蒙和统一最便捷的渠道，又随着我党逐步的发展壮大被逐步的沉淀和萃取出来。 所以，很多企业文化工作者在开展宣传工作时基本上都会从对标我党的宣传工作入手，因为新中国快速发展的实践告诉我们，思想政治教育工作是一切工作的生命线，宣传工作又是其中必不可少的组成部分。 《红军长征中的政治工作》是一部非常好的研究在困难时期如何从各个维度开展思想工作的教材。 其中值得注意的是，在第四章第二节讲了内部干部团队的宣传动员方式、第五章第一节讲述了群众的宣传动员方式、第六章第一节讲述了对少数民族的宣传动员方式、第八章第一节讲述了对敌军的宣传方式、第九章第一节讲述了有关统一战线的宣传方式。在这本书中你能够明显地发现在红军长征期间，宣传是一项非常有效且性价比高的方式，但凡你想要学习我党的成功经验，就一定会首先接触到宣传。 事实上，我党的宣传工作也在长期实践中创造了许多行之有效的方法，例如： 说理教育，即讲道理，运用道理的逻辑力量使人们信服； 情感教育，即以情感人，寓理于情之中； 形象教育，即通过各种艺术形式教育人，陶冶人的情操，进行思想教育； 典型示范，即树立有代表性的先进单位、先进人物作为榜样，以引导和教育广大群众； 表扬批评，即通过对人们的某种思想或行为给予肯定、褒奖或否定、贬斥的办法，达到引导人们的思想和行为的目的； 身教率先，即以模范作用来带动和教育群众； 寓教于乐，即把思想政治教育渗透到群众性的文化娱乐活动中去； 自我教育，即引导广大群众在日常的工作实践和社会生活中逐步树立正确的进步的思想，提高思想认识水平和文化道德水平。 说来有趣，大家可以发现，在开展企业文化的时候，基本上也是以上这些维度，尤其是体现在典型示范（立标杆）、形象教育（拍视频）、寓教于乐（定主题）、自我教育（宣传员投稿）几个方面。 当然，我们不能只停留在过去的经验当中，因为我党在创立之初的宣传工作也确实有当时的时代局限性和技术局限性，例如：人们的思想起猛水平、媒介技术的发展。而进入到当前这个新的时期，由于人们接触的信息源越来越多，宣传虽然仍然是性价比最高的促进思想统一和思想启蒙的方式，但很可能已经不是最有效的方法。 在这样的背景下，我们要想提升宣传工作的效果，就应该明确定位、聚焦重点，恰逢时宜的宣传和报道与组织目标、业务导向、当前策略相关的内容，让员工看到的和在实际工作中感受到的工作内容尽可能一致。 即便不能一招制敌，也能够结合本土（企业特色）作出适应性调整，形成小氛围、小圈子，形成体感与观感的合力。 就像最近比较火的上海万圣节，虽然我自己对万圣节圣诞节这种西方的节日没有太多感觉。 但是本次出现了很多我国人民耳熟能详的本土角色和互联网梗，并通过抖音视频的形式快速传播，让人民感受到了本土化的万圣节活动，十分有趣。 所以，对于一个环境内部的宣传阵地，你不去占领就会被别人占领，当我们不断宣传更贴近广大人民群众的本土化内容，引发大家的讨论与热议，这个时候你就离你的目标越来越近了。

1、追求高效 不要求大家像字节那样 “追求极致”，但我们要做到高效。 尽量减少重复工作，多利用软件工具，或者知识沉淀等方法来提高工作效率。 一旦大家觉得某个工作花费的人力过多了，我们就会一起思考如何提效。比如配置自动化客服、针对每项长期工作编写一套标准的工作流、项目开发时共享协作文档、共建知识库等。 2、数据驱动 任何工作、判断和决策避免主观推断，尽量用科学的方法、明确的事实数据来客观分析结果，争取改进。 定制这条文化，一方面是为了保证我们做的事情是有价值的，另外一方面是：在公司中，难免大家会因为意见不统一产生分歧，这个时候应该听谁的呢？如何避免纷争呢？ 很多的公司答案是 “听老板的”。 但我们公司的答案是：听数据的。 可以通过调研、列举他人的成功或失败案例、或者其他的例子来说服对方，在意见不同时尽量保持理性、拒绝意气用事。 3、用户至上 我们目前的业务更多的是 toC（面向用户），所以用户就是上帝。 一方面要多听用户的声音，尤其是 大多数 用户的声音，避免自嗨。 另外一方面，要时刻保持对用户的真诚，做到 0 投诉、0 黑料！ 比如我们现在开展一些活动、或者做一些项目前，都会先做一波用户调研，再确定方案。 4、开放包容 任何一个想法或建议都可能产生很大的价值，可以大胆表达，大家一起积极讨论。 这条文化是希望我们所有的员工都有机会、都能够很自然地表达自己的想法，不要因为觉得自己的想法不好就不去表达。 事实上，这一点我觉得目前公司做的还是很好的，大家天天一起吃饭，有什么想法基本都随时抛出来了~ 5、主人意识 公司内的每个人都是 “Leader”，无论项目或工作的大小，都要有独立负责事项的精神和意识，自主推动事情发展，有任何困难即时记录和反馈。 这条文化是我认为无论对公司发展还是对个人成长来说，都是最重要的，也正因如此，很多公司的招聘要求上都会提到这点。 对于一家创业公司，我希望大家都能扛起大任、多一些自己的想法，而不是每天等着我去下发任务。只有把自己当做项目的主人，而不是 “机械的打工人”，才能够真正地把事情做的更好。 可能会有同学觉得这是一件很难的事情，但其实很简单，你只需要有一个想法 “这件事没有人给你擦屁股” ，比如写了 Bug 就是你自己的责任，而不是抱怨和推卸责任，那么主人翁意识就会拉满。

企业文化的问题所在       尽管大多数企业对企业文化高度重视，然而在认识上依然存在着模糊、肤浅、庸俗等现象，实践中主要表现为：       一是“口号文化”。在工厂、写字楼贴满各种各样时髦的标语、口号，企业文化成了装点门面、提升档次的装饰，其实落地才是关键。 二是“补充文化”。企业文化常被作为政治思想工作的补充，与此相对应的，也有企业将企业文化简化为文体活动。 三是“空洞文化”。提出一些脱离企业实际方向的理念，如“服务社会”等。 四是“文本文化”。有些企业聘请“外脑”，收集各种流行概念拼凑成企业文化章程，既不是理论也不像制度，说一套、做一套，“文化墙上挂、行动地下爬”。 五是“仪式文化”。企业推行升旗、唱歌等“走过场“的形式主义。       当然，并不是说这些方法在企业文化建设中没有效果，问题在于：       第一，企业文化的关键是核心价值观的内化，最终会通过员工的行为与理念表现出来。因此企业文化建设不能本末倒置，不能把这些工具、策略当成企业文化建设的目的。 第二，企业文化是战略的一部份，战略决定企业文化，不事先对公司战略进行研究就建设企业文化，结果只能是“南辕北辙”。 第三，要改变根植于人们内心深处的观念，需要一个长期、持续的过程，应贯彻企业经营之始终，而绝不是当下“赶时髦”。 数字时代重塑企业文化       近年来，传统企业的数字化转型成为热门话题，尽管大多数企业都在关注数字化转型，但转型的执行和效果却不尽人意。在新冠肺炎疫情爆发前，很多企业仅仅将数字化看作业务增长的“附加值”。然而，此次新冠肺炎疫情使企业对数字化的态度发生了转变，数字化从“可选项”变成“必选项”。这意味着组织建设与团队管理都将迎来颠覆性变革，企业需要在各个领域做出全方位改变。       然而，又有多少企业真正完成了数字化转型呢？目前看来并不乐观。埃森哲、IDC等公司近期的报告显示：2019年，只有7%左右的公司取得了数字化转型的阶段性成功；而大部分公司，仍处于数字化转型的初级阶段。       那么，是什么原因导致这些企业没有抓住“天时”？       答案是人，人的转型。人的转型可以分为两个方面：一是人的能力的转型，特别是管理者的能力转型，企业需要更新管理者标准，重构领导力模型；二是人的认知模式与思维方式的转型，其核心就是企业文化，换句话说就是要刷新企业文化（如图1所示）。 人的转型是一切转型的基础与前提，企业应与时俱进，通过企业文化的转型与变革来应对不确定性和复杂性。 一方面，这是一个速度致胜的时代，新技术的发展日新月异，市场与用户以及营商环境也在不断变化，企业只能以变应变，必须拥有强大的创新能力，具备对用户与市场做出敏捷反应的能力，内部的组织、流程、机制也必须足够灵活、敏捷，而这些变化的背后是领导力的转型、组织心智的转型、集体人格的转型、企业文化的转型。 另一方面，“90后、95后”成为职场主力，他们是完全不同于“70后、80后”的职场“新物种”，这就要求管理者的领导风格、管理模式、组织氛围也要相应调整。这背后除了领导力的转型，核心还是企业文化的转型。因此，在新技术、新员工、新时代背景下，不但企业的商业模式、战略、运营方式、领导力、人才管理模式都要转型，企业文化也必须转型。       绝大部分初创企业的企业文化是由创始人定义的，反映出创始人的个性、优势、弱点等方面。      如果创始人具有竞争精神，那么公司将会更加上进求胜。 如果创始人善于分析、驾驭数据，那么公司也会倾向于理性的决策。 如果创始人深思熟虑、谨言慎行，那么公司的发展可能会相对滞缓。 如果创始人是个设计者，那么公司的产品开发流程也会相对顺畅。      […]

随着社会的发展，无数企业在市场经济的大潮中应运而生，有无数的企业逐渐发展、壮大，一个显著的特点就是企业非常重视企业文化建设，投入了众多的资源；而企业文化建设又推动了企业高速发展，赢得了更多的利润，从而有效地实现了企业发展与企业文化建设的良性循环。那么企业文化建设要把握哪些重点呢？这五个要素值得关注。 一、全员参与，提炼企业文化 在企业文化建设之初，最容易出现的问题，就是少数人依据自己的意愿，坐在房子里凭空确定企业文化，最终导致企业文化变成了形而上学的文字，既不能体现企业的特点，又没有得到员工的认同。所以在企业文化建设之初，就应该以企业所有者和核心团队为主，提出企业文化建设的方向和总的原则、大的框架，而后分部门、阶层组织员工开展大讨论，结合企业发展实际、所处行业特点、员工队伍现状、未来发展规划等，对企业文化的核心元素进行梳理提炼，形成企业文化的初稿。 二、反复讨论，确定企业文化 企业文化的初稿出来后，要由企业文化主导部门牵头，携手企业文化专家，由企业文化专家提供一般模板后，先征求企业领导意见，后发动全体员工讨论修改；再征求领导意见，再发动员工讨论修改；再征求企业文化专家和企业领导意见，再发动员工讨论修改，最后由企业领导和企业文化专家面对面讨论确定的方式，对企业文化相关内容进行反复的讨论修改，以保证企业文化内容科学、合理，具备企业的鲜明特色，充分反映企业的愿景、使命、精神、理念和核心价值观。 在这个过程中，一些企业容易出现没有主导部门负责，完全交由专业机构承办，从而导致企业文化内容没有充分反映本企业的特色的问题；一些企业容易出现只重领导意见，轻视员工意见，导致企业文化内容员工看不懂或不能理解的问题；一些企业容易出现缺乏企业文化专家主导把关，导致企业文化内容不全面、不周密、不系统的问题。 三、全员学习，抓好普及传承 企业文化确定后，要通过各种措施抓好企业文化的宣传、培训，通过各种案例树立企业文化的权威性。如可以组织企业文化知识的全员考试，通过下发企业文化电子书，引导员工利用业余时间自主学习企业文化知识，对考试中涌现出来的学习扎实、考试得分较高的员工，给予相应的奖励;对考试不过关的员工，采取重点辅导、集中培训等方式，予以专门培训，确保人人过关。也可以组织企业文化知识辩论赛、演讲比赛、征文比赛等方式，调动员工学习企业文化知识的积极性。同时，要结合企业文化学习、培训，在企业内组织开展全员发现、推荐身边践行企业文化好人好事的活动，引导员工不仅要学习企业文化的内容，更要依据企业文化自主发现身边的好人好事，推荐身边的优秀典型。而后，企业对涌现出来的各种典型人物、团队和案例，予以大张旗鼓的表彰奖励，让优秀典型成为公司最耀眼的明星，成为全体员工学习的榜样。 四、制度牵引，确保文化落地 各类活动可以帮助员工学习、了解、掌握企业文化的相关内容，但要保证企业文化发挥长效作用，必须发挥制度杠杆的作用，依据企业文化对企业的所有制度规定进行梳理，对违背企业文化的内容予以坚决清理；对企业文化倡导的内容纳入企业制度，予以相应的奖惩激励；对制度无法明确的内容，依据企业文化给予方向性的规定，通过制度使企业文化由虚变实，为企业文化落地提供强有力的支撑，切实帮助全体员工养成凡事依据企业文化的行为习惯，确保企业文化不仅贴在墙上、写在本上、说在嘴上，更要融入头脑，转化为行动。要通过培训宣导、标杆示范、仪式强化、互动参与和机制保障，形成人人学习企业文化、事事遵从企业文化、全员落实企业文化的良好氛围。 五、突出领导，强调率先垂范 企业文化有没有力量，是否可以落实，除了制度的规范，最重要的就是领导的表率作用。因为企业文化对员工来说，最开始的印象只是一些文字，他们更关注领导是如何说的，如何做的。如果企业文化强调勤俭节约，但企业领导天天铺张浪费，花钱大手大脚，则员工自然也就不会做到勤俭节约了。如果企业文化说要一切向市场一线聚焦，做好服务保障工作，但企业领导天天在办公室坐等文件，拖延审批，最终导致市场急需的资源无法得到保障，那么员工只会认为企业文化是虚的、假的，只是一些说说的文字而已。所以作为企业领导，首先要有做好践行企业文化表率的自觉，用自身的表率行为影响员工；同时企业要由企业文化主导部门牵头，策划、开展一系列的企业领导宣讲、践行企业文化的活动，拉近领导与员工的距离，让更多的员工可以看到企业领导践行企业文化的实际行动，以领导的率先垂范，团结带领全体员工，在企业内营造齐心协作、团结协作、聚精会神学习、贯彻、落实、践行企业文化的良好氛围。 在企业文化的传播、落地过程中，最重要的就是确保企业文化的最高地位，在日常工作和生活中，要通过一个个具体的人和事，让员工切实看到认同企业文化的员工得到机遇、鼓励和好的回报；怀疑企业文化的人得到鞭策，不遵守甚至反对企业文化的人被淘汰，从而用企业文化的刚性推动企业文化建设，确保企业文化可以发挥好统一目标、规范行为、内聚人心、外树形象的作用。

《笑傲江湖之东方不败》和《少帅》两部剧让“有人的地方就有江湖”和“江湖不是打打杀杀，江湖是人情世故”这两句话成了极具生命力的网络爽文——企业这个“江湖”自他成立的那一刻开始，就已经开始了“人情世故”的孕育，而这些“人情世故”在组织中“生”的是什么根，“发”的是什么芽，将直接决定这群人开出什么”花“，结出什么”果“。 人情世故是我们这个民族的文化，但并不是企业文化，企业对人情世故的理解和践行才是企业的文化。 什么是人情世故？ 饿了要吃饭，渴了要喝水，病了要瞧病，冷了要添衣，年轻人要尊重长辈，老师傅要提携新人，做的好应该表扬，犯了错应该批评，利己不能损公，利他人人景仰，个人要服从集体，集体要保护个人…… 人情世故就是围绕人以及人的发展派生出的一堆大道理和一堆小道理，有时候小道理要服从大道理，有时候大道理要服从小道理，这个转换判断的标准还是哪个更有利于人和人发展。 显然，并不是所有的组织和组织管理者都能理解和做到这样的人情世故。 停止文化自嗨， 打造文化战机，长航业务战场 先给大家分享两个工作中遇到的真实案例。 第一个案例： 公司准备奖励在艰苦条件下开拓和坚守市场的标杆团队，在确定被奖励的成员名单时，大家产生了分歧。 目前参与日常运营的团队成员共7人，其中6人参与了早期的市场开拓，1人是新近入职的职能人员，还有3名参与早期开拓但早已抽出转岗的人。 一部分人认为，只需要奖励早期开拓阶段实际参与其中的团队成员，另一部分人认为需要全部奖励。 最终确定的被奖励的，是所有曾参与早期市场开拓的9人，不包括新入职的那位。 第二个案例： 一家创业初期的公司准备举行音乐晚会，报名的人并不多，在人力行政部的反复动员下，终于从各个部门凑足了一个“草台班子”。 在讨论对参演人员的表彰方案时，人力行政部负责人和音乐会表彰环节的负责人产生了分歧——表彰环节的负责人主张除了排名靠前的获奖人员以外，应该给每一名参演人员也发放一个参演证书，人力行政部负责人则从控制成本的角度否决了这个观点。 两个案例可能缺乏张力，甚至有些平淡乏味，但是它具有极大的现实意义。 为了说明这个问题，我还得给大家讲一讲我的故事。 那是我从业务部门转战培训部门的第三年，在深度协同集团企业文化的落地工作中，我意识到企业文化部门就像一个“成熟”的业务部门——企业文化培训、企业文化周边产品开发、价值观代言人选拔……固定的时间，固定的人，固定的节奏，固定的套路，这种“成熟”让我感受到更多的是“僵化”，是一种闭门造车，是自说自话的空转——我的经验和直觉告诉我，这违背了企业文化工作的基本原理。    待到有机会领衔企业文化工作后，我提出的第一个概念就是：企业文化是组织发展的空军。 位于总部的办公室，是企业文化团队停泊“文化战机”的机场，遍布在各个业务部门中的具体业务场景是“文化战机”的战场。企业文化工作就要在“长航”中深度融合业务，在复杂场景、多元目标、诸多部门中捕捉“文化战机”，发动雷厉攻势，做到以点带面，力求牵一发而动全身。   事实上，人力资源部门只有停止文化工作的”自嗨“，突破企业文化培训和文化产品开发”有形“的桎梏，根据业务战场的变化和人的需要因势利导、灵活应对、稳扎稳打、久久为功，才能真正调动一个又一个具体的人参与到文化工作之中，也只有这样才能发挥企业文化工作的巨大价值，赢得业务部门的普遍尊重。 回到前面两个案例，不论是增加一名职能员工的表彰名额，还是给每一名参演人员颁发一个参演证书，都是在考验我们的“文化嗅觉”，是边际成本极低，边际影响极佳的文化落地行为。    相对于有价值的财务费用，完成对人的精神的调动则是无价的；   我们不能让组织成员为“我们的工作”服务。我们的工作要服务于组织成员，最终服务于企业的长远发展。 我们要努力“折腾”自己，让被人感觉不到“被折腾”。 企业文化工作者 要敢于在业务专家面前“亮剑” 我们不能折腾人，并不代表我们没有自己的观点和姿态。   实事求是地说，要求所有的业务部门成员都步调一致地理解文化工作在组织发展中的意义是不现实的。 大多数情况下，业务部门总是围绕着业务目标解决着一个又一个迫在眉睫的具体问题，问题是那么多，来的是那么快，快到让业务部门没有时间停下来思考，快到让业务部门感到非常的忙碌而充实，快到让业务部门产生了对“虚头巴脑”的企业文化工作“理直气壮”的鄙视。   处在这个阶段的业务部门并不知道，应接不暇地处理迫在眉睫的问题，本身就是对他们工作思路和工作能力最大的讽刺。   如果企业比较幸运，在长期实践的过程中，慢慢地就会有一小部分业务部门意识到，自己之所以总是在应接不暇地处理迫在眉睫的问题，恰是因为缺少了对流程、制度、文化等冰山底层因素的关注。 从这里开始，这一小部分业务部门开始走上“由乱而治”“由治而精”的迭代之旅。 从这个角度来说，企业文化工作团队存在的价值就是让业务部门这种“实践中的无意识摸索”变成有目的、有节奏、高效率的变革。 当然这考验着每一个企业文化工作团队的”业务”水平，敢于亮剑的前提是剑气逼人。 那么，企业文化工作的“剑气”是什么？我认为是直抵人心的温良。 电视剧《觉醒年代》中有一段辜鸿铭题为《中国人的精神》的演讲，辜鸿铭在演讲中这样讲道：“……我们中国人，思想、性格，有很多的弱点，但是在我们中国人身上有着其他任何民族都没有的、难以言喻的东西，那就是温良。……温良是一种力量，是一种同情和人类智慧的力量。我告诉你们一个秘密，我们中国人之所以有同情的力量，是因为我们完完全全彻彻底底地生活在一种心灵的生活里。” 对此我是深以为然的，我们应该怎么理解温良呢？ 温良是人性中善意最显著的标志，“温”是待人接物的温暖，“良”是惩恶扬善的坚守。 纵观大千世界，百业诸家，举凡成就顶级者都是人性的大师。 什么是人性？ 佛家有言贪嗔痴，天主教说七宗罪，中国的先秦诸子也有性善和性恶的辩论。贪婪、嫉妒、妄念、傲慢、懈怠是人性，自尊、宽恕、热爱、责任、感恩也是人性。 企业文化工作者的“剑气”就是直抵人心的温良，是激发人性的优点，遏止人性的弱点的大道宏光。 从这个角度出发，判断一件事情要不要做的标准将变得简单而清晰： 只要能激发组织中人性的优点，传播正能量，就应该而且必须去做，勿以事小而不为。只要有可能激发组织中人性的弱点，传播负能量，就不能去做，勿以事小而为之。   […]

01 从结构要素看文化的价值 企业文化包含的内容很多，不少企业有着复杂的企业文化系统，诸如理念体系、行为规范、文化形象、文化活动等等。但是，如果让我来讲，其他内容你都可以没有，唯独三项内容不可或缺，那就是企业的使命（mission）、愿景（vision）和价值观（values）。 这三项内容之所以如此重要，就在于这是企业文化最基本、最核心、最底层的哲学问题，它决定着一家企业“我是谁？”、“去哪里？”、“怎么去？”。 1、使命——定义企业“我是谁” 使命是企业创立的目的，定义企业的事业目的和价值意义。可以说使命是一个企业与众不同的独特价值信仰，没有使命也就没有个性和灵魂。企业只有正确回答了自己的使命是什么，找到存在的根本理由，才有可能拥有正确的行动和方向。 一个人的梦想再大，但力量和资源总是有限的，如果使命是一群人的梦想，那企业就有了更大的力量，就可以走的更远，活的更久。为什么说使命对于企业那么重要呢？ 第一、为组织提供精神动力。尼采说：“人唯有找到生存的理由，才能承受任何得境遇。”对企业来说也是如此。一个企业的成长和发展，从来就不是坦途，企业如果没有对使命的信仰，没有为个人、员工乃至社会的责任，当企业遇到困难和挫败的时候，就会失去坚持下去的精神力量。 所以耐克的创始人菲尔·奈特在他的自传中这样说道：“懦夫从不启程，弱者死于路中，只剩我们前行，一步都不能停。” 第二、帮助组织建构长期主义。越来越不确定的环境，频发的黑天鹅让企业感觉到长期价值的重要性。使命正是一个企业最应该坚持不能放弃的长期价值。所以我说，有使命的企业才有资格谈长期主义。 不断追寻企业的使命，不仅可以帮助企业提出清晰和简单的经营理论，创造巨大的物质财富，还在可以帮助企业家，创建一个即便离开了依旧可以持续成长的组织。 第三、确立战略的起点和终点。定义使命的意义还在于，帮助企业制定清晰而现实的经营目标，这不仅是战略规划的根基，也是组织在成长过程中面对分歧的判断依据。 企业只有确立了坚定的使命，才不会导致内部各个层级的决策陷入混乱和相互矛盾。整个组织只有对企业的使命是什么，事业是什么有了共同的理解，才能统一行动的方向。 2、愿景——明确企业“去哪里” 如果说使命的本质是确定了企业生存的空间，而愿景的本质则是企业在时间上的定位和目标。所以在使命明确之后，企业就要思考，未来可以做成什么样，5年后什么样，10年之后又是什么样，这就是企业的愿景。 愿景就是企业在未来的蓝图，体现了企业对行业地位、市场目标具体而相对长期的追求。 第一、愿景可以让企业活得更久。吉姆·柯林斯在1994年出版的《基业长青》中，针对18家高瞻远瞩的公司进行追根究底的研究，他最后得出一个结论：那些能够长期维持竞争优势的企业都有一个基本的经营理念，是这些公司发展中最重要的组成部分，这种核心就是企业的“愿景”。 愿景可以屏蔽短期的目标和诱惑，帮助企业真正树立发展的长线思维，而不是什么领域火，就去做什么。 亚马逊创始人贝佐斯说：“如果你做的每一件事，把目光放到未来三年，和你同台竞技的人会很多；但如果你能够将目光放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算”。 第二、愿景具有不可妥协性。很多人分不清愿景和战略到底是什么关系？愿景是企业的一个长期性目标，我称之为目标之上的目标，而战略是企业的阶段型目标。 所以，企业的战略必须是从愿景中衍生出来的，否则就是割裂了两者在目标上的一致性。企业的战略战术、计划行动都是实现愿景的具体细节，它必须和愿景在同一条主航道上，也就是说战略之船必须接受愿景灯塔的指引。 成功的企业在愿景上具有一定的不可妥协性，就像贝佐斯所言“我们在愿景上非常固执，但我们在细节上追求灵活。” 第三、愿景让决策变得简单。上面我讲到，愿景作为企业志向和长久的目标，战略则是实现愿景的方式和途径，也就是说愿景具有坚定的唯一性而战略具有灵活的多样性。 但是，对企业来说，太多的选择并不是好事，一个整天都在决策的企业，很容易会导致艰难的决策或者陷入机会主义。因为灵活有时候并非一种优势，而是一个陷阱。 如果企业在每一个场景中都要重新作出选择，对每一次的战略机会都要进行反复权衡利弊，那太多的选择和决策就会导致战略的混乱，从而陷入“选择疲劳”，在选择疲劳之中，企业很容易选择容易的方案，而这个方案往往是最差劲的。 所以一个在愿景上固执的企业，就有了决策的标准：凡是不符合愿景的战略，企业要学会说“不”！优秀的公司只做符合愿景的战略决策。 3、价值观——设定行为底线和价值标准 价值观是企业追寻使命和达成愿景路上，必须坚持的做事原则、行为底线和价值标准。 企业在成长的道路上还会碰到很多的诱惑和挑战，这时，企业要有一些基本的原则，帮助自身去判断哪些事对的，哪些是不对的？哪些事能做，哪些事不能做，这些判断标准就是企业的价值观。 第一，正面引领作用。价值观是企业做事的原则和工作方式，优秀的企业总是倡导积极有为的导向，引领员工在努力向上、向善。践行价值观的企业，会通过绩效考核、晋升机会、表彰奖励哪些遵守价值观的优秀人才。 第二，反面约束作用。价值观是企业的行为底线，从反面看就是企业管理的“火炉”，只要触碰就会灼伤，如果员工的行为违背了企业的价值观，就必须得到处罚。近期我们看到很多企业的高管因为违法事件或者道德问题被公司火速开除，这正是维护公司价值观，挽救公司形象的必然之举。 第三、利益冲突的判断标准。价值观是利益冲突时候的判断标准，当企业的利益，员工的利益，客户的利益出现利益冲突的时候，企业如何选择。所以我说，价值观不是你怎么说来定义的，而是怎么做定义的（what you do is who you are!）。价值观就真实的隐藏在企业对待客户、对待员工的每一个举动之中。 第四、资源分配的价值依据。企业经营经常会面临诸多经营要素或者管理任务同时并行的情况，在企业资源有限的条件下，企业必然面临着事项的重要度排序、以及资源分配的优先级问题，而价值观则是决定这些排序的最终标准和依据。 02 从发展阶段看文化的价值 企业是有生命周期的，每一个生命阶段都具有不同的发展目标和组织规律，企业要根据不同发展阶段，选择不同的文化特质，进行设计、培育和改造。 企业发展早期一般都是进攻型文化，比如华为早期就是倡导“狼性文化”，因为不做狼，在残酷的竞争中根本吃不到肉，活不下来。 到了一定地位尤其是获得战略性竞争优势，成为行业领袖之后，很容易陷入防御型文化，这时候很多组织会遭遇成长的天花板，其背后是文化刚性问题。我的观点是，企业要根据不同发展阶段的组织规律，打造成长型的企业文化。 所谓成长型文化就是企业根据所处的生命周期而采取不同的文化策略，保证文化与发展的协同进化，避免、减轻、延缓组织刚性和组织熵增，导致战略与组织的失败。 1、生存期—文化解决方向性问题 这一阶段文化特质主要关注企业外部的机会，通过愿景、战略和具体目标实现文化对方向的引领作用。 这个方向的确立不是一个短期的、临时性的，它影响组织长期的战略定位和市场选择。比如雷军创办小米最大的动力，就是想改变便宜没好货这个观点。所以后来提出小米的使命是“让每个人享受科技带来的乐趣”。把“感动人心、价格厚道”的好产品作为定位，这样的发心、使命和定位直接影响小米的经营方式和目标，甚至为此定下了综合利润率永远不超过5%的承诺。 2、发展期—文化解决规范性问题 这一阶段，企业随着业务的扩张，组织规模膨胀，团队成员众多，企业文化重点通过打造统一的核心价值观，让组织变得更加规范和有序。 大部分企业在解决了生存问题之后，验证了早期的商业模式的可行性，获得了市场的认可，就会将全部精力用在做规模上来，这一阶段的文化就要求团队的同步性。所以华为在1999年通过系统梳理自己的组织机制和管理规范，通过制定《华为基本法》的方式将文化打磨出来。 3、稳定期—文化解决一致性问题 来到稳定期的企业，组织的目标开始变得多元，企业开始强调授权与能力发展，文化重点在于提高企业主人翁精神和责任感的培养，开始提倡兼容并包，寻求更高层次上文化一致性。 2020年3月12日，在字节跳动成立八周年之际，张一鸣宣布组织全面升级，同时核心价值观（他们称之为“字节范”）增加了一条“兼容并包”，以适应企业全球化管理的新要求。 4、变革期—文化解决适应性问题 […]

什么是企业文化？我们先来看一下比较权威的解释：企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。相信这样的权威解释，很多人看完还是云里雾里。 作为一名工作了10多年的HR，建设企业文化也是我们工作的一部分，在关于企业文化理论的学习和实际实践中，对于企业文化也有自己的一些理解，下面来具体说一说。 一、企业管理实践中，企业文化的三个方面和层次 在各公司的企业文化建设实践中，关于企业文化，一共有3个层面的理解和实践： 第一层面：公司创始人或者几个主要合伙人、高管等，确定出企业的文化价值观，一般是以几个词语，或者是简单的几句口号组成。比如你经常能够看到的“进取”、“共赢”、“XX第一，XX第二，XX第三”，等等。 这个层面和阶段的企业文化建设，一般是将这些词语贴在会议室、办公室的显眼位置；将其写入员工手册，在新员工入职培训时，作为必考的项目。 当你随便找一位员工问：公司的企业文化是什么？他就会告诉你这些词语或句子。 第二层面：对所确定的企业文化有对应的解释，为什么我们要选择这几个词作为我们的价值观？同时还有对应的行为要求和规范，到底什么样的行为是符合这个企业文化的，什么行为是违背这个企业文化的？符合企业文化怎么办、违背企业文化又怎么办？通常会据此最先体现在人才的选拔和考核上，招聘和晋升要考察是否符合公司的企业文化和价值观，各类考核中也会加入企业文化的因素。 第三层面：将企业文化融入公司每一个基因，尤其是当企业在面临各类重大决策时的选择，是衡量一家公司有没有真正企业文化的最高标准。比如，一家公司一直标榜公司是一个大家庭，每个人都应该像爱自己的家一样爱公司，公司也要像对待家人一样对待员工。突然某一年，公司遇到了一个比较大的危机，如果公司当机立断裁了一大批员工，虽然从商业的角度来说，完全能够理解这种行为，但从企业文化上来说，我们很难相信这家公司真正的企业文化是“家文化”。在企业现实中，绝大多数公司做到了第一层；能够做到第二层的，大概率能够成为行业的学习标杆；极少数可以做到第三层的，大概就属于业界传奇。   二、公司的企业文化如何打造 前面我们说到了公司企业文化的三个层面，其实，一家公司企业文化的建设过程，也从低到高，要经历3个阶段： 第一步：梳理出企业文化，并对企业文化进行阐释，进而明确在各个企业文化下，鼓励什么样的行为，反对什么样的行为。 第二步：从比较容易入手的硬性规定方面开始落实企业文化。比如，在招聘和晋升条件里，明确必须符合企业文化价值观的人选才能通过面试或获得晋升；在考核标准里，需要将企业文化相关行为做对应的考核，例如行为严重挑战了企业文化价值观的，可以直接一票否决、甚至做辞退处理。 第三步，在软性环境方面，要从各个方面入手，让企业文化深入人心，并最终化为公司上下思考问题的基本前提。包括但不限于以下这些方法：1、树立践行企业文化的先进典型并进行宣导；2、提炼企业文化故事，并持续用各种各样的方式讲述，形成公司的一种信念；3、在公司业务和日常运营的各个环节，面临选择和决策时，都形成一个思考和讨论机制：先问问这样的选择和决策是不是符合我们的企业文化，如果不符合，那应该做怎样的改变？

我们在对企业文化进行传播之前，首先需要对现有企业文化存在的问题进行总结。企业文化在组织内部的传播存在两个具有本质差异的渠道，一个是正式渠道，另一个是非正式渠道。 正式渠道指的是一切由组织内部可以设计的对企业文化理念本质上的单向输出，例如培训、会议、活动、媒介等。 非正式渠道，则是指在日常管理和工作中，员工彼此自发形成的单向、双向或多向的文化理念传输与认知影响。 那么常见的企业文化宣传渠道和方法有哪些呢？小编将带你了解。 01 组织培训 企业文化培训是企业在文化建设中的非常重要的一个环节，通过组织培训能够帮助企业全体员工明确公司的战略、目标，并更加系统有效的推行企业文化的建设。因此各个部门应该把企业文化培训纳入内部培训工作体系，进行统筹安排，组织全员培训。 02 讲故事 文化要传递给新入职的成员，因此，抽象的理念无疑是对企业文化最为精炼、内涵最为丰富的表现形式。而故事这个载体，则是企业文化最好的沟通工具。对故事进行提炼和引导共创的过程，本质上就是对企业文化的认知和理解的过程。 03 树立典型 给员工树立一个形象化的行为标准和观念标志，指通过树立典型，形象具体的展现“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而使员工能直观感受到，促使员工进行提升。上述的行为都是很难通过量化进行描述的，因此只有树立了一个具体的典型形象才能让员工充分理解。 04 办内刊 企业的报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的一个重要载体，企业报刊更是一个面向企业内部、外部以及与企业相关的公众和顾客进行企业宣传的窗口。在报刊上宣传企业文化，通过舆论鼓舞人、引导人。 05 编制手册 对企业文化进行提炼并编制企业文化手册，是将潜在的文化进行文字化、图像化、系统化的动作。将企业文化“行动化”是最为艰巨和重要的任务。 06 建立网站 通过建立网站，宣传企业文化的同时树立企业形象，提高品牌认知度。 07 搞活动 组织各类线上线下的活动。 1. 活动的类型要多种多样，设法将公司的各种闪光点与年会活动等相结合，一方面能够刷存在感，另一方面能在预算范围内尽可能多为企业文化做宣传。 2. 活动不光是吃喝玩乐，还可以通过颁奖、表彰、阶段分享、互评、新员工入职会、各类培训的形式。 3. 活动的形式大致可以分为专题竞赛、知识类、文娱类、竞技类、互评类、艺术类、人文关怀类、团队拓展类等。 4. 公司的内刊和bbs可以算作线上活动的一种。 5. 公益活动包括环境保护、义务劳动、植树活动、济贫慰问、希望工程等。 08 建设展馆 企业建设展厅展馆的作用不仅仅是对外的，同时也是对内的。在展厅展馆中将企业的发展史、奋斗史、文化史进行融合，能够对员工起到激励和鼓舞的作用，激发员工对企业的自豪感，同时为对员工进行的企业文化培训和员工教育活动都起到积极作用。 09 会议传播 1. 在不影响主要业务的情况下，结合企业文化的三个维度进行宣传，加强对管理层的培训，自然而然会传到企业文化。 2. 定期开展相关会议应该形成惯例，并成为公司企业文化的组成部分。 10 拍摄宣传片 拍摄企业宣传片，能够树立一个好的企业形象，这就如同一身合体、漂亮的衣服，它不仅能够提升企业的整体形象，更能够变成一种良好的自我推销，展示自身实力。让客户轻松了解企业的精神、文化、实力和发展状况，达到全面宣传的效果。 11 权威宣讲 通过接待外部人员进行参观，举办大型活动，全面准确对外展示企业形象、传播企业文化，最终在社会公众心目中留下美好印象，塑造一个良好的企业形象。 12 互评活动 互评活动是指员工对照企业文化中的要求对同事的工作状态、自己的工作状态进行当众点评，并由同事评价自己做的如何。在互评活动中摆明矛盾、消除分歧、改正缺点、发扬优点、明辨是非，达到工作状态的整体优化。 13 外出参观学习 […]

一、企业文化的重要作用 1、企业文化是企业发展的方向 企业文化对于一个企业来讲，是他主导思想在企业日常事务中的体现，同时也是企业日常管理与日常运营过程中所形成的一种企业思维。企业文化不仅仅在于企业管理者的制定与实施，更重要的在于在一个企业中由上至下的认同感，也正是这种认同感，使企业文化在企业发展过程中始终能够把握方向，对在发展过程中出现的问题能够形成统一的解决意见，并迅速贯彻实施，最终使企业按照既有路线持续发展。 2、企业文化是企业竞争力的体现 核心竞争力在市场竞争中起到了十分重要的作用，一个企业的成败，主要在于其是否形成了自己特色的核心竞争力。而通过管理层与执行者相统一，在企业中形成的一个固有文化体系，是企业的核心竞争力在精神文明方面的直接体现。通过企业自身独特的企业文化，可以使企业中各个组成部分有一个高度一致的思想。因此，在企业日常运行中，通过企业文化将企业中的各个部分有机地结合起来，形成向心力，从而体现出企业所独特的核心竞争力。 3、企业文化是企业灵魂的所在 对于现代市场经济来说，在任何行业都存在着大大小小，各式各样的企业，他们之间相互竞争，并且相互协作，形成了现在百花齐放的繁荣景象。而在这种繁荣景象的背后，企业文化的不同，会使行业内各个企业相互区分开来，同时也能使各个企业在发展过程中走向不同的道路，并具有不同特色。而这种特色的形成，正是因为在不同的企业文化背景下所直接形成的。 二、企业文化存在的问题 1、缺乏企业文化特色 企业文化建设的一个重要作用就是突出企业的核心竞争力，而这种核心竞争力是属于一个企业独特的一个方面，是能够明显区别于其他企业的。而对于大部分企业对于企业文化的认识不够深入，盲目跟风，将企业文化作为一个企业成熟的标志而出现了模仿其他企业的企业文化的行为。这一行为不仅没有建设出适合自己的企业文化，对于企业在运行过程中的难以应用企业文化，在遇到问题时往往与实际情况相悖而行，影响企业运转。 2、以管理者为中心 企业文化是一个企业在长期的实践和发展过程中形成的一种从上至下的核心精神。而在许多企业中，企业文化作为一种企业内部指导精神，往往是以管理者为中心的，这在企业文化的建设过程中会直接影响到企业的健康发展。这种企业文化是片面的，它只能够反映企业中管理者的思想和意志，而对于执行者和具体事件而言，难以与其相对应。更有甚者在企业发展的关键时刻，这种错误的企业文化会严重影响企业的发展，甚至导致企业的倒退。 三、企业文化的建设 1、突出自身特色，创建特色鲜明的企业文化 当代企业在发展过程中面临着前所未有的残酷竞争，在知识经济时代，面临千变万化的市场，单纯的模仿无法为企业发展提供源源不断的前进动力。因此，企业必须拥有特色鲜明的企业文化，才能得到广大员工的肯定和市场的支持。首先，企业文化并非一朝一夕炼成，也不是空洞的理论，它是企业员工在日常的工作和生活中所表现出来的观念和精神的结晶，因此，有特色的企业文化一定是能体现员工的精神面貌，同时又能够汲取时代的精华。企业文化特色要体现时代特色，在知识经济时代背景下，创建学习型企业，形成独特的企业文化，促使企业健康发展。 2、准确定位，企业文化应当突出以人为本 企业员工的主体地位决定了企业文化需要尊重、关怀、理解并充分信任员工。在一个人人受尊重的企业文化氛围中，企业员工才能够得到精神层面的满足，实现企业尊重我，我献身企业的重大转变。简单来说，以人为本的企业文化实际上就是尊重人才、尊重知识的文化。人力资源是企业发展的明天，员工整体素质的提高又能够推动企业文化更加丰富多彩，因此，企业文化和员工发展是相辅相成，不可分割的。只有经营好人才的企业才能够获得最终的利润。 3、创建完整的企业文化体系 企业文化是一项系统建设工程，它需要的是不断地发展和完善。而在许多企业中，在企业文化建设方面缺乏系统工程，只是在表面上体现出企业文化。这种企业文化是不可持续的，对于企业运行过程中的许多问题，以及企业运行目标的转化都难以直接做出及时的调整。因此，一个完善的企业文化是需要一个系统的建设体系，它能够在企业出现问题或企业发展出现拐点时作出相应调整。 四、总结 企业文化建设是企业健康发展的灵魂和动力。企业文化不仅仅对企业内部有着推动作用，同时也是一个企业的标签和外在形象。通过创建特色鲜明、以人为本、体系完善的企业文化，能够提高企业的竞争力和文化品位。

文化是一种强大但是无形的力量，我们必须用有良知的方式处理文化问题。全食超市联席首席执行官沃尔特·罗布指出：“在企业文化中，人处于最重要的位置，企业文化体现了人类的丰富性和复杂性，闪耀着人文和博爱的光芒。因此，文化是企业中最强大的部分。当企业文化被有意识地确认、培育和发展时，它就变成了真正的差异因素和最终的竞争利器。” 良心企业通常都拥有独特的企业文化，帮助它们坚持崇高的目标，协调利益相关者之间的利益。有良知的文化能够自我维持、自我修复并自我进化。它们对领导层或外部环境的变化具有适应性（尽管不可避免会受到影响）。 一个组织的文化及其管理方式必须协调一致。在一个有军事化特色、强调纪律文化的企业中，最能发挥作用的方式就是命令和控制的管理模式。有良知的企业文化会很不同，适用于以分权、授权和协作为基础的管理模式。我们首先讨论一下良心企业的一些关键文化因素。 有良知的企业文化 一个企业的文化对其成功既可能是一个严重的限制，也可能是企业竞争力和可持续竞争优势的来源。一个充满活力的、积极的企业文化需要通过有意识的主观努力去创造和维持。正如哈佛商学院教授詹姆斯·赫斯克特所说：“一个强大的文化对于企业的业绩既能加分也能减分。在同一行业中两个企业的营业利润若有差别，企业文化的贡献可能占到一半以上。塑造文化是领导者最重要的工作之一，领导者可能会忽视企业文化，但是这种忽视只能有很短的时间，而且自己必须为此承担风险。” 管理思想家彼得·德鲁克说“战略是文化的早餐”得到了广泛的认同。德鲁克并不是说战略不重要，战略的重要性毋庸置疑。但是如果一个企业没有令人信服的目标，伟大战略就像是一条美丽的高速公路，将通向没人愿意去的地方。同样地，如果组织的文化与战略不匹配，或是充满恐惧、猜疑和敌意，那么规划再好、目的再明确的战略也只可能化为泡影。 全食超市的联席首席执行官沃尔特·罗布，是这样描述全食超市企业文化的：在全食超市处于中心位置的是核心价值观，它们已经真正落地生根，深入到我们的信念之中，指导我们的决策。围绕着价值观的就是企业的文化，代表着对这些价值观的长期实践。这种文化是一种活生生的东西，在公司的运作中贯穿始终，为公司的执行注入活力，让团队成员从文化中充分感受到肯定和希望，甚至是工作的快乐。 文化不只是“我们在这里怎么做”。公司文化比公司资产负债表上其他有形资产的可感知程度更低，但它却是公司最有价值的资产，因为它用共同的信仰、目标和价值观将人们团结在一起，构成了团队成员和顾客真实体验的坚实基础。 一个有良知的企业文化超越了一个很棒的工作场所，因为它赋予工作更深的使命感。有良知的企业文化其DNA中所嵌入的东西让良心企业卓尔不群：它们有使命感，关心所有利益相关者。有良知的企业文化有助于个人和公司持续成长和发展。 有良知的企业文化的七个特征 有良知的企业文化包括7个特征，为了帮助记忆，我们把它缩写成“TACTILE”（能触知的）。有良知的文化很强大，它们完全是看得见、摸得着的有形存在。例如，当你走进全食超市或者登上西南航空公司的航班，你不可能感受不到团队成员和顾客身上散发的积极能量。 让我们来看一下这七个特征： 1、信任（Trust）：良心企业具有很强的内部信任和外部信任。在企业内部，无论纵向（领导层和前线团队成员）还是横向（在领导团队内以及各级团队中），都有很高的信任度。在企业外部，企业与顾客、供应商、商业伙伴、所处的社区、投资者和政府之间也有高度的信任。 2、责任感（Accountability）：有良知的文化将高度信任和关怀结合在一起，同时强调责任感。团队成员对彼此、对顾客都有责任感。大家坚持自己的承诺，并对绩效、效率和交付的成果负责。供应商对公司负责，反之亦然。责任感与高度的分权和授权密切相关，这两者都是良心企业的准则。 3、关爱（Caring）：人类需要被关爱、被照顾，这种需求是一种极为强大的动机，往往等于甚至有时超过了对个人利益的追求。有良知的文化以真诚、发自内心的爱以及关心所有利益相关者为特点。将心比心，企业的利益相关者也会因此对企业表现出真诚的关爱。在有良知的文化中，人们做事的方式都会很周到、很真实、很体贴并且富有同情心。 4、透明（Transparency）：在有良知的文化中没有什么秘密，因为没有什么可以隐藏的。财务报表通常是公开的（即使是在私人公司），工资信息也更容易获得，战略计划也被广泛讨论和宣传。现实是，我们生活在一个越来越透明的世界里，大多数真正有意义的信息很快就会为人所知。良心企业接受这个现实并且能够从中获益。 5、诚信（Integrity）：有良知的文化的特点是严格遵守讲真话和公平交易原则。良心企业愿意原谅判断失误，但不会容忍诚信缺失。对诚信的承诺远远不止是遵守法律。良心企业通常设定高于当地政府要求的全球标准。它们由自己坚信的道德上正确的信念所指引，而不仅仅满足法律要求或社会可接受的标准。 6、忠诚（Loyalty）：良心企业存在于一个高度忠诚的体系当中。所有的利益相关者都对彼此忠诚，对企业忠诚。这是关联性思维定式在企业中渗透的自然结果。这意味着这些企业没有“最近你为我做了什么”的思维方式。当短期波动或其他异常情况发生时，利益相关者彼此之间有更多的耐心和理解。当然，由于这些文化也有高度责任感，忠诚不会变成对那些经常无法达到期望的人的愚忠。 7、平等（Egalitarianism）：良心企业不会用等级体系把领导者和团队成员分开。每个人都会受到尊重。高层和基层之间的工资差距比传统公司的工资差距小。高级管理人员一般不享有普通员工不具备的特权和津贴。在很大程度上，所有团队成员对企业的管理方式和领导方式都有投入。在这样的企业中通常有一个开放的制度，以便团队成员可以非正式地与领导团队沟通。 接下来，我们将着重介绍有良知的文化中的两个关键特征：信任和关爱。 1、关键特征一：信任 信任是人的本质特征，也是人的美德。信任他人以及值得被他人信任，是成为完整的人的核心所在。不幸的是，当今社会存在着信任危机。人们对企业，特别是对大企业及其领导者，存在高度的不信任。在公司内部，团队成员之间以及团队成员与顾客、供应商、投资者和职业经理人之间缺乏信任。 信任是良心企业顺利运作的重要润滑剂。有高度信任的企业通常都是精力充沛的组织，它们是乐观、勇于尝试并且能克服巨大困难的组织。企业内部的信任会辐射出去，影响到所有的利益相关者。在一个有高度信任的组织中工作的团队成员在工作中更投入，产出更高。有高度信任的组织会从利益相关者之间更大的协同效应中获益，使集体比个人能取得更多的成果。 随着企业声誉的提高，一个有高度信任的企业能够吸引更多敬业且有包容心的团队成员、顾客、供应商和投资者，并形成一个良性循环，随着时间的推移建立起一个真正伟大的企业，为所有人创造价值和福祉。 缺乏信任的文化培养了一种封闭的、多疑的、狭隘的、恐惧的思维定式，消耗了组织能量，阻碍了创造力。低信任度会增加组织中的摩擦，提升运营成本，特别是因为更高的监控和法律成本而造成的直接财务负担。没有信任，企业就会变得懈怠，反应迟钝，对顾客的需求漠不关心。因此，缺乏信任为组织的最终衰败埋下了种子。 企业要做什么才能建立信任？ 建立信任是一个缓慢而困难的过程，摧毁信任则轻而易举。高层领导者公然的谋私利行为，管理者对待员工不一致和不公正，企业扭曲或隐瞒基本信息，所有这些事情都会迅速破坏信任。 下面将介绍一些良心企业建立信任文化的方式。 1、真正由目标驱动 拥有高度信任的组织是拥有崇高目标的组织。然而，随着时间的推移，许多组织忽视了它们存在的原因。今天，许多社会机构已经忘记了它们的目标，相反，他们开始追求个人和机构的狭隘私利。许多公司的存在似乎主要是为了最大限度地提高管理人员的报酬，其次是创造股东价值，而不是为所有利益相关者持续创造价值。 崇高的目标和共享的核心价值观团结了整个组织，并创造了更高程度的共同道德承诺。有这样的统一组织意识的企业，就有机会获得更高层次的信任。 2、培养良心领导者 信任与虚伪的、不真实的领导者无法并存。如果领导者不身体力行，一个组织的目标就毫无意义。忠实于目标和核心价值观能够建立信任，而任何背离都会破坏信任。 良心领导者会带着受人托付的真诚来运作公司。他们会考虑到自己的行动对未来的影响远不止于下一季度的利润数据。他们对托付给他们的组织有着强烈的责任感，认为让这个组织比他们接手时更加健康、更加强大是一项神圣的职责。 3、信任是双向的 信任是双向的。要得到信任，就要表现出信任。领导者必须相信员工会运用他们最好的判断力，而不是试图用太多的指令和规则来控制他们。 研究表明，团队成员的绩效与他们上司对其的信任程度密切相关。过于严密的监管会削弱双方的信任。很多企业都已经认识到信任是双向的，因此主动停止了那些可能破坏信任的做法，例如监控并秘密监视团队成员的在线活动。被监视的感觉会使团队成员变得敌对和更加松散，反过来，如果他们完全被信任去做正确的事情，对此的反应通常会非常积极。 4、透明 为了增强信任度，我们必须接受透明。透明本身并不是目的，但是透明很重要，因为透明有助于在组织中建立更多的信任。当我们想隐藏一些东西时，背后的动机几乎都是缺乏信任。我们担心如果这些信息泄露，则弊大于利。 虽然一定程度的谨慎是必要的，可以保护重要的组织信息不会被泄露给竞争对手或者心存破坏的人，但是很多时候，保密工作做得太过了。因为透明和信任带来的好处很多，有高信任度的组织愿意冒一些有价值的信息会落入坏人之手的风险。 透明是一个连续统一的整体。组织的文化如果没有基本透明，往往就会产生很大的恐慌。有些公司因循服从思维，透明度有限，它们只会按照需要知道的原则披露信息。 相比之下，良心企业只会保留那些公开后可能损害企业的信息。公司不可能披露一切，但人们必须相信公司不披露那些信息的理由。公司保持完全透明既没必要，也不可取。事实上，如果公司泄露了团队成员的私人信息，可能就会被人利用。每个公司必须保持适当的平衡。 我们会对信任的人说实话。在有良知的文化中，工作不用什么技巧，而是要承诺求真务实。领导者和管理者说什么，团队成员做什么，顾客就会体验到什么，这些都必须符合公司的指导思想和已经明确的目标。对内和对外都用诚实和直接的沟通方式，完全没有现在商业和政治世界里比比皆是的言论操控。 公司的广告也是真实的，而不是夸大其词，其实当你有一个真正的好故事时，没有必要过分渲染。说一套做一套的公司会在利益相关者中滋生出玩世不恭的情绪。藤壶随着时间的推移就会牢牢地粘在船底，玩世不恭的情绪一旦在公司内部产生，也很难清除。 创建透明的企业文化有一个重要的好处，那就是任何无意的不公平一旦出现，就会被立即发现并得到迅速纠正。这一点很重要，因为人们感知到不公正的时候，信任就会迅速瓦解。 人类有被尊重、被倾听和被公平对待的需求。研究表明，即使一个公平的决策过程会产生对人们不利的结果，大多数人更愿意要一个公平和透明的决策过程，也不会要一个可能会给他们带来积极结果的不公平过程。 2、关键特征二：关爱 我们通常不会把关爱与组织联系起来，而是往往把关爱当作只会与家人、朋友或社区分享的东西。这种文化的偏见源于人们的普遍认知，关爱会妨碍现实世界的有效性。事实上，情况恰恰相反。关爱不是软弱的美德，而是人类最强大的特征。在恐惧基础上运行的企业就是在自取灭亡。 我们必须超越“只有偏执狂才能生存”和“好人注定落伍”这样的文化迷思，同时让组织和领导者更加人性化。企业的文化要能够表达人类所能体现的最高和最好的美德，而关爱正好列在这份清单的首位。 1、消除恐惧 可悲的是，太多的领导者仍然认为，恐惧是比爱更好的激励因素。恐惧是爱的反面。当一家企业完全建立在关爱之上，恐惧就不存在了。 良心企业寻求消除恐惧，这种情绪会阻碍人们充分自我实现，并阻止企业充分发挥潜力。恐惧对创造力尤其致命。企业要真正有创造力，员工需要处于流畅的状态，而在恐惧下则不可能有这样的状态。 一个建立在恐惧和压力基础上的公司就像是一幢白蚁出没的房子，外面看起来很好，但其实里面已经被吃空了，直到有一天房子最终会坍塌。当一种文化充满恐惧时，工作就变成了忍受痛苦的煎熬。不幸的是，这种情况太普遍了。 当然，关爱必须与卓越和力量结合起来，否则企业就会变得软弱无能。评判和谴责会导致人们缩手缩脚，变得忧心忡忡。持续高绩效的组织，温和而坚定地综合了关爱以及追求卓越。它们不会评判和谴责别人，而是帮助人们认识到自己的错误，并从中学习和成长。 星巴克前北美区总裁霍华德·毕哈（Howard […]