因此，我们得出了企业文化核心理念通常有以下四种提炼方式：
- 一号位苦思冥想，灵光乍现，奋笔疾书，自成文章；
- 咨询公司系统访谈后整合提炼，搭建内容；
- 企业内部OC与HR伙伴问卷访谈、总结提炼、汇报、修改、汇报、修改、汇报、修改……形成内容；
- 核心人员进行群体研讨、澄清、共识，随后搭建内容。
每种方式都有各自的优劣和使用前提，并不是一定非要以群体研讨的方式进行提炼。组织文化的建设，“适配和共识”永远优于“正确和完美”。
就像管理工具到今天，是没有某一种工具方法能碾压其他工具方法的，只要你不是兜售某类技术工具的课程机构，你就会清楚任何技术工具都有自己的应用条件和局限性。
工具方法要匹配功能目的。那企业文化核心理念的提炼要实现什么功能目的？提炼过程中需要遵守哪些原则呢？
我们这里不谈“使命愿景能不能合并？使命和愿景谁先谁后？使命和愿景两者弄反了怎么办？价值观是由使命愿景决定的么……”这类学术问题，我们只谈：这仨干啥用的？要实现什么样的组织功能？
首先，使命、愿景、价值观的影响目标，一定是群体，不是个体。
愿景偏战略领域，是需要相对具象且有方向性的，通常会在行业选择、成功标准、长期目标方面进行描述。
企业的价值观并没有好坏，也没有必要让世人都认同。甄别和凝聚同路人，是主要功能。
所以，只要您家文化核心理念的文字内容能实现上述功能，那从文字表述上就是合格的。剩下的事情就是业务适配和群体的一致共识践行了，也就是所谓的“文化引领和助力业务与组织发展”。
我们一直说，文化理念无对错，而且企业都会在文化理念上给自己贴很多华美的辞藻，以体现企业的理想价值期待。但为了能实现组织文化的有效管理功能，提炼过程中还是有几点原则要注意。
文化本身，是业务适应行业市场竞争的底层逻辑。依据什么来适应外部环境是核心命题。有些企业依靠人才能力来赢得竞争，那可以倡导“以人为本”；有些企业是靠流水线精益生产效率来赢得竞争，也提倡“以人为本”就有点儿别扭，“高效执行”会比较契合。
坦率讲，在市场红利、人口红利、资本红利很强悍的时期，少有企业会在人才能力上下功夫。中国商业发展到今天，才刚刚有一点儿靠人才竞争的端倪。
当然，您可以说我们精益生产也最终是为了人，这肯定没错。但价值观的功能是甄别凝聚，是选择决策的依据。当企业在流程效率和个体自由意志出现混沌的时候，如何言行一致地澄清“以人为本”，就非常考验企业的导向澄清能力了。
符合什么特质？符合业务和员工群体特质。这也就是为什么近些年，很多企业都进行了文化焕新。因为业务特质变了，从机械流水线到数字产业生态了；员工群体特质变了，从“工具人”到“创意人”了，文化理念就要随之调整为更符合企业特质的内容。
这是我们不建议企业文化理念用文言文写的原因。
组织文化的功能是“通过软性管理手段，对人群进行甄别和凝聚，从而形成一致的群体思维和行为方式，进而提升管理效率”。群体对于文化理念的共识理解非常重要，企业要持续不断地通过各种管理方式方法，尽量避免出现在文化上的理解和践行“断层”。
中国文字博大精深，也很容易曲解歧义，还拿“以人文本”举例子。如果您家要“以人为本”，那需要回答类似问题：
- 员工可不可以有对企业没啥用处的个性？
- 员工有没有不认同公司主流价值观的权利？
- 员工有没有选择“不卷”的权利？
- 公司目标是否要凌驾于个人意愿之上？
这些问题没有澄清，“以人为本”的价值观最后很容易变成“以我的人为本”的政治观。所以我们发现，以奋斗者、贡献者、挑战者为本，就比以人为本要更容易进行澄清。
同样，还有减少互斥原则。我们非常理解企业对于“严肃活泼、创新执行”中既要又要的期待，但文化理念提炼还是尽可能减少灰度。例如，追求强执行和高效率，多少就会损失一些技术创新与知识进步，如果写成“创造性执行”，又会需要更多笔墨来做阐释。
针对上述四种文化核心理念提炼方式，我们做了简要分析（如下图）：
如图可见，“群体研讨”确实是现阶段非常行之有效的文化建设方式，但在文化理念提炼中，它也有使用前提。
如果组织是强科层制的原始土壤、参会人员没有相对同频的管理思想和经历、核心领导团队不善于面对分歧或不善于现场给出导向意见、引导师没有业务战略视角或带着个人假设“硬凹答案”等等情况，都会让研讨会成为鸡汤道理和口号表态的漫谈会议，热热闹闹走过场，可以满足信息互通，但对于文化理念的深刻思考，效果有限。
所以我们做项目时，要清晰地了解企业的现状和组织具备哪些前提条件，来选择适配的文化理念提炼建设方式，并结合后续相应的落地动作推进。切不可“拿着答案找线索”。
文化建设的过程，还是持续补齐理想价值观与真实价值观之间差异的过程。因此，在核心理念提炼阶段就要避免出现模糊，用合适的方式尽量弥补群体共识的“断层”。否则后续的文化落地动作会步步维艰，逐渐形成“文化孤岛”。
特别说明，我们在对接企业客户的最初阶段，是不会轻易评价一家公司现有的文化核心理念内容的，除非客户强烈要求我们评价（我们真的遇见过）。因为我们确信，组织文化的核心是实现对所在组织及人群思想与行为方式一致的管理功能，并不是文学创造。用个人的价值标准对一家企业进行“我觉得怎么能给客户、员工、股东排序呢”、“我觉得应该是高效执行，不该是有效执行”、 “我觉得你们应该有创新，价值观里怎么能没有创新呢”等类似“我觉得式”评价，是不太严谨的。
我们无法影响咨询培训界前辈老师的判断。我们只是建议企业内的HR和OC伙伴：你们可以有自己对于所在组织真实价值观的体感和判断，但请不要基于自己个人的基本假设去尝试构建企业文化核心理念，而忽视企业（企业家）的基本假设。这是相当危险的。