最近几年，SFI（系统引导传习院）接到的引导项目有不少与企业文化建设相关。在与客户包括参与者团体一起工作的过程中，我也留意到很多领导者、管理者，甚至包括企业文化相关部门的同事，对企业文化建设可能存在一些需要切磋和厘清的方面。所以想通过本文谈一下自己对企业文化建设及其底层逻辑的一点看法。
全文5000字左右，主要围绕以下几方面问题展开：
一、什么是企业文化？
二、什么才是真正的企业文化？
三、建设企业文化的内核是什么？
四、谁是企业文化建设的关键人？
五、引导如何助力企业文化建设？
一、什么是企业文化？
让我们先来看几段度娘的描述——
企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。
企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。
理解企业文化需要注意以下几个方面：
第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化；
第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；
第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；
第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。
上述观点我基本认同，并且在我看来，企业文化最直接的体现就是——企业的运营体制和绝大多数员工在日常工作中所表现出的一言一行。
二、什么才是真正的企业文化？
曾经有客户问我，没有做企业文化建设的话会有企业文化吗？
在我看来，任何组织/企业都有其组织文化/企业文化，无论其是否有开展文化建设工作。
企业文化无论是否有清晰界定、宣贯、推动，它都是客观存在的，只是说当公司有意识地去塑造、培育企业文化的时候，企业文化建设这件事才会被大家关注到。
那是不是企业文化建设工作开展之后，就会形成所期待的企业文化呢？
不一定。
通常我们看到的企业文化至少有两种。
一种是标榜的企业文化。它存在于公司的网站主页、办公室墙面、以及员工手册里。但也可能基本上就仅存在于这些地方，在其他地方尤其是该公司的各种流程、制度及员工的言行举止中有时却不常见到。这种标榜的文化，可以看做是停留在“说”的层面上。
另一种是践行的企业文化。它不一定是公开宣扬的企业文化，但当你和这家公司接触、和他们的人打交道的时候就会感受到，无论这个文化带给你的是什么感受。
当然我们也不能把个体的言行作为该公司企业文化的代表，但当你接触到这家公司足够多的人——例如一个团队的大多数人时，你发现了这些人言行举止背后的共同文化特点，那你可能就观察到了这个团队践行的文化。但这个团队践行的文化也不能够直接等同于企业文化，除非我们在更大范围乃至全公司层面上观察到了这一文化的存在。这种可被观察、可以体验到的企业文化，属于“做”的层面。
在我看来，践行的文化才是真正的企业文化。其表现形式可能会有很多，例如领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化、部门文化、分公司文化、团队文化等。甚至有时候不同部门、不同团队的文化会因为领导文化的差别，而展现出文化迥异的情形。
这些践行的文化与标榜的文化不一致时，我们就会得到一个结论——这家公司的文化其实是“说一套、做一套”。这里的“我们”不仅仅是外部的顾问、供应商、客户，更重要的是组织内各个层级的员工。
当一家公司所标榜的企业文化，与公司运营体制及绝大多数员工所践行的文化也就是言行举止上的表现一致的时候，我们才能说这家公司的企业文化建设达到了真正的企业文化层面，实现了企业文化上的“知行合一”和“言行一致”。
归纳来看，真正的组织文化不是标榜的文化，不是说出来的，不是贴在公司墙上和印在员工手册里的，真正的组织文化是可以被组织内外的每一个人所感知到的。组织内外的每一个人都可以感知到的，才是这个组织这家公司真正的文化。部门文化、团队文化也是如此。
当然，我们这里谈的文化主要是指现阶段文化，它是当下的、鲜活的、内在的、真实的。
这就好比我们去拜访一个国家，去一个新的地区旅行，我们可能不太会去查阅政府网站，来看一看他们所声称的文化是什么（旅行攻略可能是例外）。有些国家喜欢在主要街道的墙上和路灯杆广告上宣称如何，那也很可能是标榜的文化之一。
事实上，我们是通过自己在当地形形色色的经历，是通过跟当地各类人的接触，是通过边检入境、衙门办事时对流程、制度的感受，是通过在这个地方旅行时的衣食住行，来感知他们的文化的。这就是当下的文化，文化是活出来的，不是说出来的；文化是内在的、是每个环节背后的体制、是真实的每个人的言行举止，不是宣传手册和街头的标语。
三、建设企业文化的内核是什么？
从某种意义上来说，当我们观察到企业文化存在时，企业文化其实已经是一种产出和成果了。
那么是什么构成了企业文化的核心呢？
我的答案和度娘一样：价值观。
企业文化的建设，离不开三件事（建设企业文化ABC）：
- 价值观
- 文化定位
- 体制与行为
注：ABC的排列逻辑是基于系统引导ABC的现在（A）、未来（B）和路径（C），详见：系统引导ABC
文化定位是指我们期望看到的企业文化最终长什么样，价值观是我们面对真实问题时的内在选择，体制与行为则是价值观的外在具体表现。
文化定位、价值观、体制与行为，三者构成了一个互相影响、互相促成、最后呈现结果的循环。其中的关键点就是价值观。
价值观代表一家公司、一个组织所倡导的最核心的东西是什么。它代表的是文化背后那个内在的究竟是什么。
价值观一般会由公司的决策层或管理层来共同界定，并且大力倡导推行，最后在公司的每个流程上及每个人身上展现成为行为——每天的日常工作生活的行为，最后形成了期待的企业文化。理想情况下，企业文化就是这样长出来的。
这才是我们真正想看到的、感受到的那个文化，但它也有可能是处在无意识的状态，当一个组织没有强有力的价值观导向、没有恰当规划的价值观落地举措时，这个组织的价值观就很有可能只是停留在墙上，还没有成为体制的内核，还没有真正的到达每一个人的心里，更不会转化为每一个人的日常行为，那我们说这个价值观就是空的，也就是标榜的价值观。
公司的流程、规章、制度设计，以及每一个人实际表现出来的行为及其背后的价值观，才是整个组织文化的彰显。所以有很多组织你可能会发现它的文化不是简单的、单一的，是混合的、多元的、像万花筒一般的，那很有可能说明：第一是这个组织的文化本身就是包容性很大的，第二是这个组织的文化目前还是无序、无意识的文化。
最终我们所看见的企业文化，不管是——好不好、喜欢不喜欢、主要的次要的、一个部门的还是多个部门的，企业文化从我们作为文化塑造者的视角来说，真正能够确立、能够发力、能够去塑造的，可能就是价值观和价值观所带来的体制与行为。
所以价值观以及价值观落地的体制与行为，是我们在企业文化建设上真正能够着眼和发力的地方。
我们的文化要通过价值观落地转化成行动——每一个员工的一言一行，才能够最后形成一个真正意义上的标榜和践行合二为一的文化。
从这个角度，也可以这么来理解——企业文化其实是价值观的展现，是价值观落地到体制与行为层面后的结果。
四、谁是企业文化建设的关键人？
人们理解并思考企业文化，早已不局限于“有没有”，而更看重标定得“对不对”、践行得“好不好”。企业文化从来不只是写在纸面上的名词，而是内化于员工之心、践行于制度之中的举措；从来不只是提起来漂亮的口号，而是落实在发展过程中的有力的行动。 企业文化不是嘴上功夫，而是用真正的价值力量、文化力量赢得员工信任、公众信任的行动力量。
——2021-08-09《人民日报评论：任何漠视人的企业，很难说其事业拥有长久的价值》
企业文化建设与组织内的每个人都密切相关——CEO、高层核心团队、管理层、员工、HR……，有些公司还有专门负责企业文化的团队，那么谁是企业文化建设的关键人呢？
很多人认为可能是HR或企业文化团队。
在我看来，企业文化建设的关键人是CEO和高层核心团队。他们对企业文化起到了决定性的作用，无论这作用是正向还是反向的。
上文谈到，企业文化最直接的体现就是——这家企业里的运营体制及绝大多数人在日常工作中所表现出的一言一行。那么这些体制是如何来的？言行举止又是如何从每个员工的身上长出来的呢？
大张旗鼓、不遗余力地用各种各样的形式来进行宣贯是很多组织选择的主要方式。毫无疑问，这种做法有一定的效果，但可能也仅仅是帮助每个人“知道”了这些而已。
有些公司还有文化大使。我看到文化大使这个名字后，会有一些好奇——这个文化大使，究竟指的是公司文化的代表者，还是塑造公司文化的推动者？还是兼而有之？
有意思的是有时在同一企业里，从不同的文化大使身上能看到不同的文化，这可能意味着组织内有一些不同的价值观，甚至是在同一件事情上所展现出来的截然不同的价值观。从这个意义上来讲，或许这家公司的企业文化还未真正形成，或者说标榜的企业价值观在落地过程中还存在理解和践行上的分歧。
想要影响组织内每个人的言行举止，最好的方式可能是CEO和核心高管团队的以身作则，躬身践行企业价值观于每天的日常工作中。而与价值观匹配的运营体制设计与规划，也是他们的主要责任和任务。
在企业价值观落地过程中，CEO和核心高管团队的影响力要远远大于那些员工手册和墙上口号的影响力，无论这些影响力是层级和职权带来的，还是个人影响力所致。
因此，每一个高管的以身作则和积极践行，才是企业文化建设的核心之核心，重点之重点。
从这个意义上来讲，一个企业的价值观和文化，从它的形成到它的落地，其实真正的发动机、那个空调、那个驱动力的来源，主要是公司的核心管理团队，从创始人到CEO、到每一个高管、每一个中层和基层主管，其实都是这个发动机的一部分。当大家在价值观的理解和行为层面上能够形成真正的、一致的共识时，其所迸发出的影响力是巨大的。
这股影响力的合力最终就会激发或促使人们朝着一致的价值观和相对应的体制与言行来进行转化。到这个时候，我们或许可以说，这家公司在价值观上已经形成了真正意义上在体制、行为、言语上的全员共识，并能够最终塑造出共同期待的企业文化。
五、引导如何助力企业文化建设？
企业文化的内在性决定了真正的企业文化只可能来自从核心管理到基层员工的全员共识——企业所倡导的价值观、体制与行为一旦达成普遍的共识，这些价值观、体制与行为方式就会得到所有员工的自愿遵循，最终成为企业文化。
而引导的介入，会极大地促进这种共识的形成与落地。
企业文化建设引导项目开始时，通常会先从企业文化建设ABC的文化定位（B）开始，明确我们想要的文化是什么样子的；然后探讨想要实现一个那样的企业文化，我们需要怎样的价值观（A）；最后再来看体制与行为（C），我们的行为是如何帮助价值观落地和展现出价值观的。这三个部分都是值得花很多精力和时间去探讨研究的。
从引导工作坊的角度来说，常见的企业文化建设项目中的工作坊可能会包括以下几种：
- 价值观定位工作坊（确定组织的文化定位为何，企业价值观为何）
- 价值观解码工作坊（探讨企业价值观在各层面上的行为表现为何）
- 价值观落地工作坊（规划价值观应该如何在运营体制及个人行为层面落地）
- 价值观澄清工作坊（解析、澄清企业价值观及相应的体制和行为，确保全员理解一致）
- 价值观复盘工作坊（定期对企业价值观、体制、行为和落地计划，进行复盘和迭代）
在这些工作坊里，参与者不仅要思考和探讨文化定位、价值观、体制与行为层面的内容，也需要规划价值观落地的行动计划，以及厘清价值观与企业使命、愿景和战略之间的关系。在这些工作坊之外，当企业在进行战略规划、战略解码/落地、业务规划等工作时，也需要结合企业核心价值观来进行思考与对齐。
关于企业文化建设，还有很多值得思考和探讨的部分，期待后续可以有机会展开更多。
企业文化，不仅可助力组织使命和愿景的达成，也是组织内每个团队每个人成长和进化的土壤。