01
从结构要素看文化的价值
这三项内容之所以如此重要，就在于这是企业文化最基本、最核心、最底层的哲学问题，它决定着一家企业“我是谁？”、“去哪里？”、“怎么去？”。
1、使命——定义企业“我是谁”
使命是企业创立的目的，定义企业的事业目的和价值意义。可以说使命是一个企业与众不同的独特价值信仰，没有使命也就没有个性和灵魂。企业只有正确回答了自己的使命是什么，找到存在的根本理由，才有可能拥有正确的行动和方向。
一个人的梦想再大，但力量和资源总是有限的，如果使命是一群人的梦想，那企业就有了更大的力量，就可以走的更远，活的更久。为什么说使命对于企业那么重要呢？
第一、为组织提供精神动力。尼采说：“人唯有找到生存的理由，才能承受任何得境遇。”对企业来说也是如此。一个企业的成长和发展，从来就不是坦途，企业如果没有对使命的信仰，没有为个人、员工乃至社会的责任，当企业遇到困难和挫败的时候，就会失去坚持下去的精神力量。
所以耐克的创始人菲尔·奈特在他的自传中这样说道：“懦夫从不启程，弱者死于路中，只剩我们前行，一步都不能停。”
第二、帮助组织建构长期主义。越来越不确定的环境，频发的黑天鹅让企业感觉到长期价值的重要性。使命正是一个企业最应该坚持不能放弃的长期价值。所以我说，有使命的企业才有资格谈长期主义。
不断追寻企业的使命，不仅可以帮助企业提出清晰和简单的经营理论，创造巨大的物质财富，还在可以帮助企业家，创建一个即便离开了依旧可以持续成长的组织。
第三、确立战略的起点和终点。定义使命的意义还在于，帮助企业制定清晰而现实的经营目标，这不仅是战略规划的根基，也是组织在成长过程中面对分歧的判断依据。
企业只有确立了坚定的使命，才不会导致内部各个层级的决策陷入混乱和相互矛盾。整个组织只有对企业的使命是什么，事业是什么有了共同的理解，才能统一行动的方向。
2、愿景——明确企业“去哪里”
如果说使命的本质是确定了企业生存的空间，而愿景的本质则是企业在时间上的定位和目标。所以在使命明确之后，企业就要思考，未来可以做成什么样，5年后什么样，10年之后又是什么样，这就是企业的愿景。
愿景就是企业在未来的蓝图，体现了企业对行业地位、市场目标具体而相对长期的追求。
第一、愿景可以让企业活得更久。吉姆·柯林斯在1994年出版的《基业长青》中，针对18家高瞻远瞩的公司进行追根究底的研究，他最后得出一个结论：那些能够长期维持竞争优势的企业都有一个基本的经营理念，是这些公司发展中最重要的组成部分，这种核心就是企业的“愿景”。
愿景可以屏蔽短期的目标和诱惑，帮助企业真正树立发展的长线思维，而不是什么领域火，就去做什么。
亚马逊创始人贝佐斯说：“如果你做的每一件事，把目光放到未来三年，和你同台竞技的人会很多；但如果你能够将目光放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算”。
第二、愿景具有不可妥协性。很多人分不清愿景和战略到底是什么关系？愿景是企业的一个长期性目标，我称之为目标之上的目标，而战略是企业的阶段型目标。
所以，企业的战略必须是从愿景中衍生出来的，否则就是割裂了两者在目标上的一致性。企业的战略战术、计划行动都是实现愿景的具体细节，它必须和愿景在同一条主航道上，也就是说战略之船必须接受愿景灯塔的指引。
成功的企业在愿景上具有一定的不可妥协性，就像贝佐斯所言“我们在愿景上非常固执，但我们在细节上追求灵活。”
第三、愿景让决策变得简单。上面我讲到，愿景作为企业志向和长久的目标，战略则是实现愿景的方式和途径，也就是说愿景具有坚定的唯一性而战略具有灵活的多样性。
但是，对企业来说，太多的选择并不是好事，一个整天都在决策的企业，很容易会导致艰难的决策或者陷入机会主义。因为灵活有时候并非一种优势，而是一个陷阱。
如果企业在每一个场景中都要重新作出选择，对每一次的战略机会都要进行反复权衡利弊，那太多的选择和决策就会导致战略的混乱，从而陷入“选择疲劳”，在选择疲劳之中，企业很容易选择容易的方案，而这个方案往往是最差劲的。
所以一个在愿景上固执的企业，就有了决策的标准：凡是不符合愿景的战略，企业要学会说“不”！优秀的公司只做符合愿景的战略决策。
3、价值观——设定行为底线和价值标准
价值观是企业追寻使命和达成愿景路上，必须坚持的做事原则、行为底线和价值标准。
企业在成长的道路上还会碰到很多的诱惑和挑战，这时，企业要有一些基本的原则，帮助自身去判断哪些事对的，哪些是不对的？哪些事能做，哪些事不能做，这些判断标准就是企业的价值观。
第一，正面引领作用。价值观是企业做事的原则和工作方式，优秀的企业总是倡导积极有为的导向，引领员工在努力向上、向善。践行价值观的企业，会通过绩效考核、晋升机会、表彰奖励哪些遵守价值观的优秀人才。
第二，反面约束作用。价值观是企业的行为底线，从反面看就是企业管理的“火炉”，只要触碰就会灼伤，如果员工的行为违背了企业的价值观，就必须得到处罚。近期我们看到很多企业的高管因为违法事件或者道德问题被公司火速开除，这正是维护公司价值观，挽救公司形象的必然之举。
第三、利益冲突的判断标准。价值观是利益冲突时候的判断标准，当企业的利益，员工的利益，客户的利益出现利益冲突的时候，企业如何选择。所以我说，价值观不是你怎么说来定义的，而是怎么做定义的（what you do is who you are!）。价值观就真实的隐藏在企业对待客户、对待员工的每一个举动之中。
第四、资源分配的价值依据。企业经营经常会面临诸多经营要素或者管理任务同时并行的情况，在企业资源有限的条件下，企业必然面临着事项的重要度排序、以及资源分配的优先级问题，而价值观则是决定这些排序的最终标准和依据。
02
从发展阶段看文化的价值
企业是有生命周期的，每一个生命阶段都具有不同的发展目标和组织规律，企业要根据不同发展阶段，选择不同的文化特质，进行设计、培育和改造。
企业发展早期一般都是进攻型文化，比如华为早期就是倡导“狼性文化”，因为不做狼，在残酷的竞争中根本吃不到肉，活不下来。
到了一定地位尤其是获得战略性竞争优势，成为行业领袖之后，很容易陷入防御型文化，这时候很多组织会遭遇成长的天花板，其背后是文化刚性问题。我的观点是，企业要根据不同发展阶段的组织规律，打造成长型的企业文化。
所谓成长型文化就是企业根据所处的生命周期而采取不同的文化策略，保证文化与发展的协同进化，避免、减轻、延缓组织刚性和组织熵增，导致战略与组织的失败。
1、生存期—文化解决方向性问题
这一阶段文化特质主要关注企业外部的机会，通过愿景、战略和具体目标实现文化对方向的引领作用。
这个方向的确立不是一个短期的、临时性的，它影响组织长期的战略定位和市场选择。比如雷军创办小米最大的动力，就是想改变便宜没好货这个观点。所以后来提出小米的使命是“让每个人享受科技带来的乐趣”。把“感动人心、价格厚道”的好产品作为定位，这样的发心、使命和定位直接影响小米的经营方式和目标，甚至为此定下了综合利润率永远不超过5%的承诺。
2、发展期—文化解决规范性问题
这一阶段，企业随着业务的扩张，组织规模膨胀，团队成员众多，企业文化重点通过打造统一的核心价值观，让组织变得更加规范和有序。
大部分企业在解决了生存问题之后，验证了早期的商业模式的可行性，获得了市场的认可，就会将全部精力用在做规模上来，这一阶段的文化就要求团队的同步性。所以华为在1999年通过系统梳理自己的组织机制和管理规范，通过制定《华为基本法》的方式将文化打磨出来。
3、稳定期—文化解决一致性问题
来到稳定期的企业，组织的目标开始变得多元，企业开始强调授权与能力发展，文化重点在于提高企业主人翁精神和责任感的培养，开始提倡兼容并包，寻求更高层次上文化一致性。
2020年3月12日，在字节跳动成立八周年之际，张一鸣宣布组织全面升级，同时核心价值观（他们称之为“字节范”）增加了一条“兼容并包”，以适应企业全球化管理的新要求。
4、变革期—文化解决适应性问题
随着组织的老化和文化的板结，企业面临着二次创业或者战略变革，文化重点打造关注外部环境变化的敏锐度，提升组织学习与创新能力，为变革创造适宜的文化土壤。
这一个阶段，企业文化的总基调就是变革，通过文化重塑，去松动已经板结的文化土壤，并注入支持变革的文化新理念。比如，很多人认为微软因为错过了移动互联网，会走向末日黄昏，但是微软第三任CEO萨提亚在三年内让公司市值翻番，从本质上刷新了微软，重新定义了微软精神与企业文化，找到了通往未来的路，帮助微软重返荣耀。
近几年，我参与的众多文化咨询项目，都是在前所未有的大变革时代，帮助企业重塑文化和价值观，系统的进行文化迭代和升级。
03
从不同群体看文化的价值
虽然扁平化、去等级已经成为组织变革的主流方向，但是企业内部层级依然会长期存在，不同的群体在看待文化、感受文化、利用文化上是有差异的。
1、帮助领导层进行战略设计
企业管理可以分为“软”与“硬”两个系统。文化是软系统，主要目的在于营造适合战略实施的组织氛围和员工行为，是为战略目标的实现而构建的导航系统。战略是硬系统，通过差异化的竞争手段和目标管理体系，实现组织的战略目标
形象的来说，文化是指南针，帮助企业判断方向，而战略则是作战地图，为作战团队提供精准的目标和实现的路径。
所以，对于企业高层来说，可以不关心企业经营的具体细节，但必须把企业文化作为成功的长期牵引力，只有把使命当做火炬，愿景看做灯塔，价值观作为边界，才能保障企业行稳致远。
2、推动管理层提高管理效能
大部分企业管理者希望通过建立完善的制度，解决管理中存在的全部问题，但这是不现实的。哪有漏洞就增加哪里的制度，这种思路很容易产生教条主义，企业的管理成本也很高，而且基于人性恶的假设会导致企业创新精神的窒息。
所以企业管理者要善用文化的力量，把正式的制度管理和非正式的文化管理结合起来。不仅要用“制度他律”来规范行为，更要善于“文化自律”来引导行为。如果说制度可以让想犯错的人犯不了错，那么文化则是让有机会犯错的人不愿意犯错。
所以，制度力量和文化力量都很重要，成熟的企业管理者要善用两种力量，实现更高层次的管理升维，降低管理的成本，提升管理效能。
3、帮助员工层提高组织归属
根据马斯洛需求层次理论，归属感是人们在满足了生理需求、安全需求基础上的更高一层的心理需求。
如果将归属感还原在企业场景中，就是员工在工作的过程中，从思想、心理、情感上对企业产生心理需求和安全感，最终转化为归属感。
现在我们越来越多的看到，新时代的年轻人在寻找工作机会的时候，都会把企业文化氛围作为重要的参考指标，他们希望找到一个自己喜欢的团队来工作，毕竟一个优秀的团队和文化，远比物质回报更加的重要。
04
从重大事件看文化价值
从重大事件看企业文化的独特价值，我选择三个视角：一个是企业文化要积极回应社会舆论的关切；二是企业文化要在并购整合中发挥重要作用；三是企业家代际交接中的文化传承问题。
1、提升组织的价值维度
越来越多的迹象和事件表明，文化不再是组织的内部事务，随着企业的影响力越来愈大，其肩负的责任也就越大。企业文化要积极回应社会关切，除了客户价值、员工价值、股东价值之外，社会价值变得越来重要。
一个企业如果只关注自身的经济价值和股东价值，长期忽略社会价值，会导致功利主义倾向，甚至引起严重的舆论关切和政府监管。现在我们看到越来越多的企业投入到社会价值的创造之中，尤其是互联网科技型企业开始关注技术的社会影响力。
正是在这样的价值观之下，万科和王石在2020年4月2日，选择将市值53亿的2亿股万科股票，捐赠给清华大学教育基金会，双方将一道共建公共卫生与健康学院。
2019年11月11日，在腾讯成立21周年之际，腾讯对外公布了全新的愿景使命“用户为本，科技向善”，强调腾讯要一切以用户价值为依归，将社会责任融入产品及服务之中，推动科技创新与文化传承，助力各行各业升级，促进社会的可持续发展。
2、提升并购融合的成功率
当下，中国已经从体量规模高速增长进入到存量结构加速创新的时代，越来越多的企业并购和重组的发生，对文化整合提出了更高的要求。
麦肯锡公司曾经对并购重组过调查，结果表明重组10年后只有1/4的公司获得成功。那么原因何在？
根本原因在于文化难以融合而导致问题不断。企业实体的并购重组可以在较短的时间内完成，而企业文化的融合却不可能一蹴而就。企业双方在经营理念、价值观、管理方式等方面都存在长期和激烈的冲突，如何把握好两种文化的整合、重塑、创新的过程，对并购重组企业是严峻的挑战。
2005年，联想宣布收购IBMPC事业部。当时，双方在经营理念、管理决策、价值取向和人才观念都有较大的差异。联想始终以主人翁心态作为文化建设的切入口，在成立联想执委会的基础上，柳传志亲自承担起了联想的文化整合工作，系统性推进文化融合，可以说联想的文化整合为其国际化的成功发挥了重要的作用。
3、保证交接班的精神传承
如果说一个企业家在退休之际，回想过去的贡献和价值，大部分企业家都不会太关心为公司创造了多少的物质财富，而是更关心为公司留了哪些精神财富，创造了哪些可以传承的企业文化。
2019年9月10日，马云卸任阿里巴巴董事局主席，集团CEO张勇接任马云，担任阿里巴巴集团董事局主席兼CEO。也就在同一天时间，阿里全面升级使命、愿景、价值观，发布“新六脉神剑”。