《笑傲江湖之东方不败》和《少帅》两部剧让“有人的地方就有江湖”和“江湖不是打打杀杀，江湖是人情世故”这两句话成了极具生命力的网络爽文——企业这个“江湖”自他成立的那一刻开始，就已经开始了“人情世故”的孕育，而这些“人情世故”在组织中“生”的是什么根，“发”的是什么芽，将直接决定这群人开出什么”花“，结出什么”果“。 人情世故是我们这个民族的文化，但并不是企业文化，企业对人情世故的理解和践行才是企业的文化。 什么是人情世故？ 饿了要吃饭，渴了要喝水，病了要瞧病，冷了要添衣，年轻人要尊重长辈，老师傅要提携新人，做的好应该表扬，犯了错应该批评，利己不能损公，利他人人景仰，个人要服从集体，集体要保护个人…… 人情世故就是围绕人以及人的发展派生出的一堆大道理和一堆小道理，有时候小道理要服从大道理，有时候大道理要服从小道理，这个转换判断的标准还是哪个更有利于人和人发展。 显然，并不是所有的组织和组织管理者都能理解和做到这样的人情世故。 停止文化自嗨， 打造文化战机，长航业务战场 先给大家分享两个工作中遇到的真实案例。 第一个案例： 公司准备奖励在艰苦条件下开拓和坚守市场的标杆团队，在确定被奖励的成员名单时，大家产生了分歧。 目前参与日常运营的团队成员共7人，其中6人参与了早期的市场开拓，1人是新近入职的职能人员，还有3名参与早期开拓但早已抽出转岗的人。 一部分人认为，只需要奖励早期开拓阶段实际参与其中的团队成员，另一部分人认为需要全部奖励。 最终确定的被奖励的，是所有曾参与早期市场开拓的9人，不包括新入职的那位。 第二个案例： 一家创业初期的公司准备举行音乐晚会，报名的人并不多，在人力行政部的反复动员下，终于从各个部门凑足了一个“草台班子”。 在讨论对参演人员的表彰方案时，人力行政部负责人和音乐会表彰环节的负责人产生了分歧——表彰环节的负责人主张除了排名靠前的获奖人员以外，应该给每一名参演人员也发放一个参演证书，人力行政部负责人则从控制成本的角度否决了这个观点。 两个案例可能缺乏张力，甚至有些平淡乏味，但是它具有极大的现实意义。 为了说明这个问题，我还得给大家讲一讲我的故事。 那是我从业务部门转战培训部门的第三年，在深度协同集团企业文化的落地工作中，我意识到企业文化部门就像一个“成熟”的业务部门——企业文化培训、企业文化周边产品开发、价值观代言人选拔……固定的时间，固定的人，固定的节奏，固定的套路，这种“成熟”让我感受到更多的是“僵化”，是一种闭门造车，是自说自话的空转——我的经验和直觉告诉我，这违背了企业文化工作的基本原理。 待到有机会领衔企业文化工作后，我提出的第一个概念就是：企业文化是组织发展的空军。 位于总部的办公室，是企业文化团队停泊“文化战机”的机场，遍布在各个业务部门中的具体业务场景是“文化战机”的战场。企业文化工作就要在“长航”中深度融合业务，在复杂场景、多元目标、诸多部门中捕捉“文化战机”，发动雷厉攻势，做到以点带面，力求牵一发而动全身。 事实上，人力资源部门只有停止文化工作的”自嗨“，突破企业文化培训和文化产品开发”有形“的桎梏，根据业务战场的变化和人的需要因势利导、灵活应对、稳扎稳打、久久为功，才能真正调动一个又一个具体的人参与到文化工作之中，也只有这样才能发挥企业文化工作的巨大价值，赢得业务部门的普遍尊重。 回到前面两个案例，不论是增加一名职能员工的表彰名额，还是给每一名参演人员颁发一个参演证书，都是在考验我们的“文化嗅觉”，是边际成本极低，边际影响极佳的文化落地行为。 相对于有价值的财务费用，完成对人的精神的调动则是无价的； 我们不能让组织成员为“我们的工作”服务。我们的工作要服务于组织成员，最终服务于企业的长远发展。 我们要努力“折腾”自己，让被人感觉不到“被折腾”。 企业文化工作者 要敢于在业务专家面前“亮剑” 我们不能折腾人，并不代表我们没有自己的观点和姿态。 实事求是地说，要求所有的业务部门成员都步调一致地理解文化工作在组织发展中的意义是不现实的。 大多数情况下，业务部门总是围绕着业务目标解决着一个又一个迫在眉睫的具体问题，问题是那么多，来的是那么快，快到让业务部门没有时间停下来思考，快到让业务部门感到非常的忙碌而充实，快到让业务部门产生了对“虚头巴脑”的企业文化工作“理直气壮”的鄙视。 处在这个阶段的业务部门并不知道，应接不暇地处理迫在眉睫的问题，本身就是对他们工作思路和工作能力最大的讽刺。 如果企业比较幸运，在长期实践的过程中，慢慢地就会有一小部分业务部门意识到，自己之所以总是在应接不暇地处理迫在眉睫的问题，恰是因为缺少了对流程、制度、文化等冰山底层因素的关注。 从这里开始，这一小部分业务部门开始走上“由乱而治”“由治而精”的迭代之旅。 从这个角度来说，企业文化工作团队存在的价值就是让业务部门这种“实践中的无意识摸索”变成有目的、有节奏、高效率的变革。 当然这考验着每一个企业文化工作团队的”业务”水平，敢于亮剑的前提是剑气逼人。 那么，企业文化工作的“剑气”是什么？我认为是直抵人心的温良。 电视剧《觉醒年代》中有一段辜鸿铭题为《中国人的精神》的演讲，辜鸿铭在演讲中这样讲道：“……我们中国人，思想、性格，有很多的弱点，但是在我们中国人身上有着其他任何民族都没有的、难以言喻的东西，那就是温良。……温良是一种力量，是一种同情和人类智慧的力量。我告诉你们一个秘密，我们中国人之所以有同情的力量，是因为我们完完全全彻彻底底地生活在一种心灵的生活里。” 对此我是深以为然的，我们应该怎么理解温良呢？ 温良是人性中善意最显著的标志，“温”是待人接物的温暖，“良”是惩恶扬善的坚守。 纵观大千世界，百业诸家，举凡成就顶级者都是人性的大师。 什么是人性？ 佛家有言贪嗔痴，天主教说七宗罪，中国的先秦诸子也有性善和性恶的辩论。贪婪、嫉妒、妄念、傲慢、懈怠是人性，自尊、宽恕、热爱、责任、感恩也是人性。 企业文化工作者的“剑气”就是直抵人心的温良，是激发人性的优点，遏止人性的弱点的大道宏光。 从这个角度出发，判断一件事情要不要做的标准将变得简单而清晰： 只要能激发组织中人性的优点，传播正能量，就应该而且必须去做，勿以事小而不为。只要有可能激发组织中人性的弱点，传播负能量，就不能去做，勿以事小而为之。 正如我们前面提到的，上面两个案例的发生还有一个重要的原因：大多数业务专家不理解，甚至不屑于理解企业文化对组织发展的作用原理，无视或者想当然理解企业文化工作的必要性和价值。 企业文化工作者之所以要敢于在业务专家面前“亮剑”，就是要直面并破除他们心中对企业文化的偏见，敢于通过自身的专业性彰显企业文化在组织迭代和业务发展过程中润物无声又力道绵长的巨大价值。 当然这个过程需要高超的技巧和极大的耐心，就像马克思在《<黑格尔法哲学批判>导言》中所说的那样：“理论只要说服人，就能掌握群众，而理论只要彻底，就能说服人。” 作为人力资源专家，作为企业文化工作者，我们应当有这样的自信：企业文化工作的理论只要彻底，就能说服人。（end） 当团队遇到困难，没有标准答案的时候，就需要管理者能扮演一名引导师，带领团队共同面对，共同解决问题。
