大批国企为了做大营收，纷纷下场开始做贸易，因为只有贸易才能更快的把营收做大。
但随着而来的，却是风控严重不足，很多企业纷纷出现大量的风险和损失，如果从这个角度，国资委严格管理国企做贸易，是非常有道理的。
贸易，表面上看着简单，是个人就可以做，但是要做好，是非常难的，特别是有预付、应收、大量存货的情况下。
有的时候，想想，国企做大营收，不如直接去市场上买贸易流量，虽然会付出一点成本，但起码不会出现大的损失。就怕真想下水干贸易的，在自身资源不足、风控能力非常差的基础上干，出现风险，无疑是非常正常的情况。
当然，这些国企，也开始意识到风险管理的重要性，也在纷纷学习，包括来参加我们组织的风险管理培训班，还有很多企业邀请我去他们内部，进行全员的培训，效果当然还是有的。
但是我发现，效果不是很大。
为什么？
因为大家好像都在追求高深的风险管理技术，例如在预付账款下，如何评估供应商资质，如何对第三发仓库进行准入、应收账款下如何评估买方信用等等。
这些方法及工具，当然非常重要，但是再好的方法、工具，都需要人去实施，人去干。
不管是对宏观信息的关注，还是对产业的分析，对商品属性、对供应商、物流方、客户进行准入及动态评估，都需要大量的人。
如果没有足够的人去干，什么有效的方法和工具，都会等于0！
最近太多的时间去各个国企企业供应链（贸易）公司培训、交流，包括公司的高层、中层、基层，了解他们商业模式、风险管理体系和方法及工具等等，我发现，他们最薄弱的还不是风险管理的方法及工具，而是风险管理的组织能力严重不足，也是就是没有时间没人去做风控。
很多公司的负责人或者领导，之前没有做过金融，也没有做过贸易，都是从之前母公司其他部门调过来的。
对供应链业务的风险管理逻辑根本不清楚，为了完成营收业绩，直接上马开干。
没有专门的风险管理部门，对各个主体资信进行调查、分析和动态跟踪，运营管理部门，也一般只找了一群小孩儿做单证，没有对业务进行端到端的流程设计、跟踪和监督。
对于供应商预付或者客户赊销，没有专门的项目评审委员会，基本都是用党代会、董事会、经理办公室等来代替，或者一把手直接审批。
很多基层员工私下跟我说，我们公司就没有风控！
这话，都把天聊死了！
所以，国企供应链公司，想把供应链贸易业务风险控制住，首先要做的，是充实你的风险管理团队，包括组织架构和人数，而不是一心学习各种风险管理的方法和工具。
没有地基，再好的房子也建不起来，建起来也会塌！