一、“类型”理论
所谓“类型”，是一种分组归类方法的体系，主要用于那些用于区分并描述事物的不同类型的理论。类型的各成分是用假设的各个特别属性来识别的，这些属性彼此之间相互排斥而集合起来却又包罗无遗，这种分组归类方法因在各种现象之间建立有限的关系而有助于论证和探索，因为只有区分类型，才能更清晰地认识事物特点。
比如，考古领域的类型研究、建筑领域的类型研究等都是我们常见的类型理论在该领域的应用。人力资源领域的诸多人才测评就是通过类型研究对人才的某些行为倾向和心理活动进行分类的方式。类型学的研究，实际上是人类，析思维的表现。初步的认识是对事物的直觉的把握，很少清晰分出维度，而分析出维度和类型时，我们可以深入的认识每一类似物的具体特征。
建立类型学理论首先要确定分类的维度，在此基础上划分并定义类型，然后描述该类事物的特征，并将这些类型划分用于实际观察，或者用实际观察结果检验这种类型划分。其中分类的标准可以是单一的，也可以是双重维度或多种标准。
在人力资源中，最广泛使用类型的，就是人才测评，我们经常使用的一些测评工具都是类型学的应用，比如DISC、MBTI等。俗话说，太阳底下都没新鲜事，这些分类都是存在一定的普遍性。下图将DISC（PDP）、MBTI、4D、性格色彩四种应用类型理论形成的测评工具的归一化整理，大多都是通过“双重维度”来形成了人才评价的分类。
二、企业文化的“分类”模型
这里，我们以“文献综述”的方式，对企业文化领域的“类型”研究，进行回顾：
- 1981年，威廉·大内（William Ouchi）
- 1982年，Terrence E.Deal和Allan Kennedy
- 1983年，Cooke和 Lafferty
- 1983年，Wallach
- 1983年，Quinn
- 1985年，查尔斯·汉迪（Charles Handy）
- 1987年，E.海能（E.Heinem）
- 1990年，河野丰弘
- 1992年，John P·Kotter和James L·Heskett
- 1995年，Mannlx
- 1995年，冯斯·特洛姆派那斯（Fons Trompenaars）
- 1998年，Hood
- 1998年，Rob.Goffee和Gareth.Jones
- 2018年，哈佛商学院商业管理的鲍里斯·格罗伊斯伯格
1、威廉·大内（William Ouchi）从1973年开始转向研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，于1981年在美国爱迪生维斯利出版公司出版了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》（Z Theory）一书，在这本书中，他提出Z理论，并提出三种企业文化种类：
- J型文化：日式企业文化称之为J型文化，主要特点以下：推行长期性或终生聘请规章制度，使职工与公司患难与共;对职工推行长期性考评和逐渐提高规章制度;非系统化的历经路面，塑造合适各种各样办公环境的多专大多能优秀人才;管理方法全过程既要应用统计信息、电子信息等清楚独特的操纵方式，又重视对人的工作经验和潜力开展细腻而积极主动的启迪诱发;采用团体科学研究的管理决策全过程;对一件工作中团体承担;大家塑造坚固的整体观，职工中间公平以诚相待，每一个人对事情均可做出分辨，并能单独工作中，以自身指引替代级别指引。
- A型文化：英国当今风靡的、人际交往冷漠的企业文化方式称之为A型文化，主要特点以下：短期内雇佣;快速的点评和升級，即绩效考评期短，职工获得收益快;系统化的历经路面，导致职工太过限于自身的技术专业，但对全部公司并不了解许多 ;确立的操纵;本人管理决策全过程不利引起职工的聪明智慧和创新精神;本人承担，一切事儿都是有确立的责任人;部分关联。
- Z型文化：价值观念主要是长期性的聘请、信赖和亲密无间的人际交往、人道主义化的工作中标准。因此，Z型文化能考虑职工本身权益的必须，合乎英国文化，又学习培训日本国管理方式的优点，是英国将来公司发展的方式。
2．美国学者Terrence E.Deal和Allan Kennedy（1982）根据企业的生产经营风险大小和信息反馈快慢,将企业文化分为：“强人型、尽情玩型、攻坚型和“过程型”四类。
- 硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点
- 尽玩型文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。
- 攻坚型（赌注）文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。
- 流程型文化。这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点。
3．Cooke和 Lafferty（1983）认为可以通过测量与组织成员共享的信仰和价值观相关的行为标准和期望来评价组织文化。影响组织成员思考和行动的12套标准化信仰（Normative beliefs）和分享行为期望（Shared behavioral expectations），涉及到他们的动机、绩效、满意和压力。12套标准化信仰和分享行为期望是：接受成员（Affiliative）、认可（Approval）、惯例（Conventional）、依赖（Dependent）、避免（Avoidance）、反对（Oppositional）、权力（Power）、竞争（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我实现（Self-Actualization）等。
- 人性化服务的文化(humanistic-helpfulCulture)：激励公司组员积极开展公司事务管理，并非常高度重视团队中的本人。公司期待组员间能有对外开放的、适用的、基本建设的互动交流。
- 高宽比所属的文化(AffiliativeCulture):公司组员对其隶属工作中团队能有非常的认可、友好的心态、对外开放的胸怀与明显的成就感。
- 选择互惠互利的文化(approvalCulture)：防止矛盾，注重和睦的氛围，适用别人建议，可获得别人对自身的适用。
- 传统式传统的文化(conventionalCulture)：传统，高度重视传统式，特点是等级控制，严实控制。规定组员听从管理决策，遵守标准。
- 因循依靠的文化(dependentCulture)：逐层严实监管，管理决策中央集权。
- 避开不正确的文化(avoidanceCulture)：有罚无奖励的文化，若主要表现优质，则理所应当。有”多开多错，少做少错，不做非常好”的心理状态，公司组员已不想要压力一切义务，将自身受责怪的概率降至最少。
- 质疑反击的文化(oppositionalCulture)：此类公司充满了反击对立面的意含，质疑分子通常是让人称赞的目标。公司组员会因为所提之指责而名声鹊起，得到高尚的影响力与知名度。长期过去，会使公司组员习惯性为抵制而抵制，因此作出脱离实际的决策。自然，适当的质疑具备良好的刺激性，但若过多，则会造成一些沒有必需的矛盾，这般难题不仅难以对症治疗，亦难得到处理。
- 权利趋向的文化(PowerCulture)：此类公司不重视组员的参加，高度重视岗位所授予的权威性，公司组员坚信，要是攀爬管理方法阶级，监管下属，并对上级领导的要求做回应，为此获得奖赏。这般公司中，人和人之间的关联已不存有，取代它的的是岗位与岗位中间、或人物角色与人物角色中间的关联。因此下属很可能会抵御此类权威性式的操纵，因此减少奉献精力的意向。
- 市场竞争文化(CompetitiveCulture)：即成王败寇，公司组员会因为突显的主要表现而遭受奖赏与高度重视，公司组员相互处在市场竞争趋势,难以自拔,协作意向低。
- 务求至诚文化(perfectionisticCulture)：完美主义者，坚毅而固执己见。公司中，勤奋锲而不舍的优秀人才会变得重要。公司组员皆防止犯过一切不正确，并使自身随时随地对周遭事物维持高敏感性。
- 造就趋向的文化(achievementCulture)：为人处事井然有序、可以自主预订总体目标与完成目标的本人。
- 自我价值的文化(self-actualizingCulture)：此类文化有三个特性：一是高度重视创造力，二是质胜于量，三是兼具工作中的进行与本人的发展。
并指出有12类标准和期望可以测出三类文化：建设性文化、被劝防御文化和主动防御文化。建设性文化(Constructive），鼓励成员间相互影响，完成任务的方法有助于成员实现高的满意；主动防御文化（Aggressive-Defensive），成员希望通过保护他们的地位和安全的强有力的方法完成任务。
4．Wallach（1983)分析前人定义的参量,识别和定义了三种组织文化：创新文化（innovative culture）、支持文化（supportive culture)和官僚文化(bureaucratic culture）.
5．Quinn（1983)等人在年在竞争价值模型（Competing Values Framework，简称CVF）的基础上进行分类，将“对内一对外”、“控制一灵活”组成2个维度，在这个2维度的基础上就可以派生出4个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为四类组织文化:团队文化（clan），强调灵活,关注内部;市场文化(market），强调控制，关注外部；层级文化（hierarchy)，强调控制，关注内部。
6．查尔斯·汉迪（Charles Handy）1985年在管理和文化的重要性方面是一位多产的作家，他还根据四种特定的文化类型开发了一个模型，每种类型都基于四种文化特征类别。这个想法是，可以作为集中组织力量，角色，任务或人。这些在作者的著作《管理之神》（The Gods of Management）中以高度的视觉化呈现， 并与四个希腊神话中的神灵相关联。
- 宙斯–俱乐部文化 （权力）：宙斯主持着高度集中的“俱乐部”文化，在该文化中，一位统治者掌管着所有权力，由他们自己做出所有重要决策。他们控制着所有必不可少的资源，并且对他们认为绩效不佳的东西的接受程度很低。这种文化往往是在具有统治力和成功的创始人的领导下，或者在具有超凡魅力的领导者的领导下崛起的。政党，初创企业和犯罪家庭经常分享这种文化。
- 阿波罗–角色文化：成熟的官僚组织采用可靠，稳定，有章可循的文化，每个人都有特定的角色。人们知道对他们的期望，并且很少会超越这些界限。报告定义明确，决策遵循既定程序。工作职位赋予做出这些决定的权力，并且流程可能漫长而僵化。阿波罗文化努力适应不断变化的环境。
- 雅典娜-任务文化：雅典娜文化是一种英才精英，思考和完成事情的能力受到高度重视，并得到了良好的回报。人才得到了很好的回报，团队也很灵活，人们齐心协力共同致力于项目和解决问题。在这里，权威的重要性不如知识，专业知识以及影响和说服的能力。你可以在咨询机构，研究机构以及大型，有远见的企业的敏捷业务部门中看到这种文化，这些企业可能会被阿波罗或宙斯文化所束缚。
- 狄俄尼索斯–存在文化：它为个人服务，既可以导致创造自由，也可以导致内部不和谐和非生产性竞争。对于一群自我激励的个人而言，组织不过是他们的家和资源，他们往往比组织更关心自己的职位。由于业务的合伙性质，会计和律师事务所就是很好的例子。压力团体也是如此。
7．德国慕尼黑大学E.海能（E.Heinem）1987年年在《企业文化—理论和实践的展望》一书中提出企业文化的十六种类型。海能对企业分类的三个因素：
- 企业作为一个系统的强弱；
- 企业文化自身的状况（牢固程度；一致程度）；
- 企业文化与企业现有领导系统的关系（或称企业文化与系统的和谐性）。
海能假定系统分强（控制有效）与弱（控制无效）两种状况；企业文化自身的牢固度和一致程度分为高与低；企业文化和系统的和谐性分为是与否的情况，那么企业文化就可以分为十六种类型。
8、1990年日本文化学者河野丰弘在《改造企业文化》一书中提出，把企业分为三种种类：
- 魅力型：积极向上，追求完美创新、挑戰，精神实质充沛，无所畏惧不成功。有总体目标、朝向外界，前后左右沟通交流优良，能自发性地明确提出构想，责任感强。
- 官僚资本主义型：公司导向性、客客气气、过多慎重这些。
- 凝滞型：习惯性导向性，安全第一，自身储存，朝向內部，精神萎靡，不自主创新。
9．美国的John P·Kotter和James L·Heskett（1992）根据企业文化促进企业经营业绩增长的具体情况、企业文化与市场环境的适应程度，将企业文化分为：强力型企业文化(strong cultures)、策略合理型企业文化（strategically appropriate cultures）和灵活应变型企业文化（adaptive cultures）。
- 强力型文化，这是一种控制型文化，拥有这种文化的企业要么极为成功，例如IBM，要么就一败涂地。
- 策略合理型文化，企业文化必须是与企业环境、企业经营策略相适应，文化适应性越强，经营业绩越好；适应性越弱，经营业绩越差。
- 灵活适应型文化，企业文化必须适应市场经营环境的变化，并且在这一过程中领先于其他企业，可以说是具有前瞻性的文化。
10．Mannlx（1995）以企业在分配过程中的行为特征为标准，将企业文化分为经济导向、关系导向和发展导向的企业文化。并通过实证方法，找出文化与利益分配的相关关系。
11、荷兰管理作家、顾问冯斯·特洛姆派那斯（Fons Trompenaars）在文化差异领域方面所作的研究，是相当有影响力的。特洛姆派那斯认为，权威、官僚、创造力、授权、核实和责任这些现象在不同的文化里，有着不同的表现形式。我们对这几个词的笼统使用，防碍了我们对文化之间差异的认识。特洛姆派那斯花了15年时间，对50个国家里的15,000名员工进行了调查。在1995年总结出了企业文化的四种类型，可以用“平等主义-等级主义”作为纵轴，“任务导向-以人为本”作为横轴，进行归类表示，从广义上分为四种类型，产生了四种文化类型，并有经典企业文化著作《跨越文化浪潮》。
- 家庭模式：典型的家庭模式文化存在于法国、意大利、日本和印度等国。其在企业中则表现为一种权力导向文化。在这种文化中，领导者好比是一家之长，他最清楚应该做什么，以及什么有益于下属。日本的企业文化就是传统家庭文化的体现。企业成员的关系被比作长幼关系：长兄和幼弟之间的关系。一家之长鼓励家庭成员对决策问题进行讨论，因为只有这样，他才能确保家庭成员最终达成共识。
- 埃菲尔铁塔模式：这是德国企业典型的文化模式。在这种文化中，权威来自于职位，而每个职位均按规定享有某种程度的决策制定权和承担一定的责任。明确界定了职责范围的职务说明书形成了企业中各个员工执行工作的框架。等级结构中的每一层次都具有明确的职能：紧密控制其下的层次，以维持企业管理大厦的坚固和稳定。下属的服从并不是因为他们从感情上把上级视为家庭中的长辈，而是由于接受直接上司的领导是他们负有的的职责。
- 导弹模式：导弹模式的企业文化把组织视为瞄向战略目标的导弹。众多的英国、美国及瑞典企业是这类组织的典型。在这些企业中，文化是以任务和目标为导向的，通常体现在工作小组或项目组的身上。这种模式和前面两种模式的区别在于，员工的职责不是固定的。企业的最高原则是不惜一切代价完成任务，或达到目标。它们经常抢时间，而并非问题驱动的决策制定风格正是这一原则的反映。
- 孵化器模式：在特洛姆派那斯提出的四种文化模式中，最后一种是孵化器模式。美国加州硅谷中的新兴企业，如早期的苹果公司等，是此类组织的典型。这些企业与众不同之处在于，其企业结构是围绕着如何实现个人需要和抱负的目标设置的。在这种模式中，管理的目的是要消除常规任务对员工的束缚，以使他们能够全身心地投入创造性活动，保护和激发每名员工的创造力和积极性则是该模式下企业管理的唯一的职能。组成孵化器企业的员工都是知识工人，他们要求在决策制定上享有高度的自主权。
特洛姆派那斯指出，在四种文化假设互相排斥的场合，事情可能出现差错。一些问题的发生往往是因为所采取的决策制定风格或程式没把不同的文化价值观考虑在内。
12．Hood (1998)在Douglas(1982）和Wildavsky等人（1990)的研究基础上，提出用两个标准来划分组织文化：组织凝聚程度(the degree of group cohesion)，规则和程序制度化程度(the degree of institutionalized rules and procedures ).这两个维度将组织文化划分成四种类型：个人文化(individualist），平等文化(egalitarian）宿命文化（Fatalist）、等级文化（Hierarchist）。