知易行难。构成企业文化的价值观、信念和规范多为无形，并且弥漫整个组织，很难控制和影响。同时人们对待组织变革往往持抵制态度，对文化变革尤其反感，因为这会对原有行为和关系产生影响。
成功的管理者是怎么做的呢？他们先讲故事，强调了与公司既定文化不一致的行为，却在战略上提倡了新文化。例如，讲述优秀员工不遗余力地服务客户，有助于推进服务导向的战略；有关冒险和坚持创新的故事有助于推进创新战略；关注细节和流程的显著改进，则有助于强调高质量低成本的生产战略。
讲述新故事会迫使企业管理者投入文化变革，而只靠制定新的人力资源政策或文化章程，则做不到这一点。一旦相关故事传遍整个组织，就很难被否认或排除。随着新故事取代原有文化背后的叙事，员工开始讲述自己的故事，最终就会共同打造出符合公司战略的新故事。
新故事成功的关键是什么？我们通过研究确定了商业领袖需要遵循的六条规则。
斯特凡诺·雷托雷（Stefano Rettore）接任Archer Daniels Midland最大分部的总裁一职时，这个部门的财务表现并不好。雷托雷之前对北美并不熟悉，对团队也了解有限。他意识到，想扭转业务就要与直接下属迅速建立信任。
他立即安排了两天的异地活动，讨论部门战略和运作。第一场活动开始时他说：“你们不了解我，我也不了解你们，但我们将一起努力。我们会犯错，要做到坦然地承认错误。因此，我想坦白讲讲我是个怎样的人、我的领导风格如何形成，以及我对你们每个人的期望。我19岁时父亲去世，这件事发生得非常突然。10年后我又失去了姐妹和我未出生的外甥。看，我们没人知道自己会何时离去，所以我不想浪费时间做自己不相信的事情。要想成功，需要透明，所以我想应该从透明开始。”
当然，这是一种危险的开启会议的方式。雷托雷不知道自己的讲话会引起什么反应。但人们一个接一个分享起了自己的故事，讲述自己的领导方法是如何形成的。会议确立了部门保持开放的准则，这条准则使得该部门在雷托雷担任总裁的14个月及之后不断发展，盈利能力也不断提升。
我们并不是说透明度或其他特定文化价值对每家公司都很重要。不同的战略可能需要不同的文化；文化并不是“一刀切”的概念。
这个故事的重点在于，雷托雷已经得出结论，他部门的员工不能浪费时间互相指责，透明度是扭转局面的关键。他在第一次会议上如此诚实的发言，表明了他自身对透明度的承诺。
阿尔贝托·卡瓦略（Alberto Carvalho）就是个很好的例子。他被委派负责吉列的新兴市场业务时，公司产品开发的重心是技术创新。然而尽管吉列实验室生产的新产品在美国和英国受到了印度人的欢迎，在印度当地却并不畅销。
显然，吉列需要研究印度的情况。通常情况下，研究印度男人剃须习惯的任务会被分配给暑期实习生。但卡瓦略不只想收集信息，他希望改变新兴市场业务中的产品开发文化。
所以他决定做一件在吉列前所未闻的事：亲自去印度。他很快就被拒绝了，因为吉列的产品开发不会采用这种方式。但卡瓦略十分坚持，公司最终同意由几位高级经理陪他前往印度。下面是旅途中发生的事：
“我们观察了潜在消费者的剃须习惯，”卡瓦略回忆道，“在很多低收入社区，30或更多个家庭共用一个浴室，所以男性不会在浴室刮胡子。他们会在家里找个地方，放一面小镜子和一杯水刮胡子。他们没地方放剃须刀，所以要挂在钉子上。他们也没有自来水冲洗剃须刀，刀片间隙就很容易堵满污垢。我们产品的手柄上甚至没有可以挂着的孔。”
回国途中，这个团队设计了新款剃须刀，不仅有价格优势，还能满足印度消费者的独特要求。是的，手柄上有个洞。
卡瓦略表示，两年内，吉列剃须刀在印度的市场份额几乎从零上升到18%，超过一亿印度男性购买了新产品。同样重要的是，他的印度之行推动了产品开发文化的改变。技术创新依然重要，但了解客户需求同样极为重要。如果他没有精心讲述与主流文化非常不一致的故事，就不可能做到这点。
本文作者马诺埃尔·阿莫林是巴西最大的电信公司之一Telesp（从属于Telefonica）前CEO，他的经历值得参考。Telesp一直在高度管制的市场中运作，这样的市场中，公司最重要的目标往往由政府决定。
Telesp在这种环境下蓬勃发展，成为了南美最赚钱的电信公司之一。如此战略背景下，公司形成了极端自上而下的文化：政府给管理层制定非常具体的目标，管理层再明确告诉员工如何实现。公司文化等级森严，正式员工甚至不能跟CEO乘坐同一部电梯。
然而Telesp在圣保罗市场的垄断地位面临终结，公司很快将迎来拥有大量先进技术的新竞争对手。马诺埃尔很清楚，要在市场中竞争，公司的等级文化必须变为以客户服务为导向的文化。
为了适应新现实，Telesp最近推出了一款互联网产品。马诺埃尔自己购买了一份产品，却发现无法使用。他没有联系负责的产品经理，而是拨打了产品服务热线。“两小时后，问题仍然没有解决，”他回忆道，“所以最后我告诉接待的年轻人，我是公司CEO。他不相信。我问他需要了解哪些信息才能解决我的问题，他给了我一张列着14个项目的清单。然后我问他和他的几个同事是否愿意就这14个项目向高管团队做演示汇报，他不太情愿，但最后还是同意了。一周后，呼叫中心的员工向高管团队做了演讲。”
向呼叫中心员工表示感谢并让他们离开后，马诺埃尔宣布立即暂停销售新产品，等到Telesp能为客户提供支持再恢复。然后，他安排两名高管研究解决方案，并在下一次执行委员会会议上提出，呼叫中心的员工一起参会。
马诺埃尔的这个举动有效颠覆了Telesp的等级文化。随着他这样做的故事传遍公司，员工也开始讲述自己服务客户的故事，进一步推动了公司文化的转变。新态度迅速提升了Telesp的业绩，尽管竞争和新技术不断变多，业绩依然持续改善。还有一点不令人意外，公司聘用了当初与马诺埃尔交谈的呼叫中心的员工，作为新进管培生。
然而文化不仅关乎经济价值，还与员工对公司目标的认同和支持程度有关，你讲述的故事也必须触动员工内心。2001年，梅勒妮·海丽（Melanie Healey）成为宝洁北美女性护理部门第一位女性总经理，她的方法就是一个很好的例子。
虽然宝洁北美女性护理部门的业务占有很大市场份额，但其收入和利润却一直在下降。多年来，该部门的文化一直在强调生产效率和产品效果，不过海丽却希望产品能“取悦”顾客，并在女孩成长为女性的过程中为她们“赋权”。她要帮助管理团队理解这两件事取得成功的意义，于是讲了一个故事。
邀请一批批顾客进入办公室后，她和团队在单向镜子后进行了观察。“我们把产品、竞争对手的产品，以及其他兼顾设计和功能的产品放在桌子上，让消费者查看并选择更想要哪个，”她回忆说，“我们的客户被一串光滑又漂亮的珍珠吸引。显然，产品功能很重要，但‘日常让人愉悦’也至关重要。而我们的产品并未让客户愉悦，也没有为客户赋能。”
吸取焦点小组的意见后，海丽带领团队全面修订了产品开发策略。团队将卫生棉条产品的纸质导管改为塑料导管，重新设计了可以像钱包一样打开时没有声音的包装，还打造了全新的卫生棉条品牌Pearl（珍珠）。
结果如何？海丽表示，Pearl已经成为卫生棉条市场的头部产品，部门卫生巾的市场份额在六年内从50%上升到60%。如果海丽只是站在团队面前要求大家开发“令人愉快”和“赋权女性”的产品，还能做出这样的成绩吗？可能不会。但海丽通过让团队参与书写关于女性产品可能性的故事，真正推动了部门文化的改变。
罗德克与一家咨询公司合作制定了新战略，公司需要解雇很多员工。实施该战略前，他决定与高管团队开一次会，争取对这一战略和裁员的认同。
会议预定在旧金山一家非常豪华的酒店。罗德克说这样不行，关于大批裁员的会议不能在这样的地方召开。但场地费用已经付过，于是罗德克决定改变会议讨论内容。
“约定时间到了，人们开始进入餐厅，”他解释说，“一切都很漂亮，精美的瓷器，锃亮的餐具，正是这一级别酒店该有的水平。服务员开始摆上晚餐：倒上自来水，端来面包。然后我对团队说：‘本来应该取消这场会议。不只是费用问题，还有向外释放的信息。我们没有资格庆祝惨淡的业绩，所以今晚的菜单只有面包和水。这才是我们应得的，面包和水。不过一年后，我将安排真正的庆祝晚宴，届时我们将安心享用我们应得的大餐。’”
这件事传遍了公司，扭转业绩的承诺深入人心。一年后承诺实现，团队聚集在同一家酒店的同一处会场，庆祝这丰收的一年。
Traeger Grills的CEO杰里米·安德鲁斯（Jeremy Andrus）便是这样一位管理者。他发现有机会颠覆美国成熟的户外烹饪市场，便为这家公司投入了许多，却发现俄勒冈州的总部存在着有毒文化。为了从头再来，安德鲁斯关闭了俄勒冈州的业务，在犹他州新设了总部。
新文化的关键要素之一是客户服务。然而，尽管他努力重新调整，仍然无法确定服务客户的价值观有没有扎根，直到某个周一早上，销售主管来到他的办公室说：“你肯定想不到罗伯做了什么！”
安德鲁斯解释说：“罗伯是公司里一位相当年轻的员工。上周五，他接到西雅图一家开市客（Costco）助理经理的电话说Traeger烤架坏了，而他隔天就要举办一个大型聚会。罗伯在电话里就判断了问题所在，到办公室取到合适配件，买机票飞到西雅图修好了客户的烤架，帮着给牛腩调味，然后上飞机飞了回家，周一又若无其事地上了班。当然，开市客的助理经理把罗伯的事告诉了自己的经理，这位经理告诉了他的副总裁，副总裁打电话给开市客公司的批发商，批发商打电话给公司的销售主管，销售主管又告诉了我。我的回答是：“成功了！”
正是因为安德鲁斯在Traeger推动文化转变，罗伯这样的员工才有空间讲自己的故事，这样不仅反过来加速了变革，还加强了公司与关键合作伙伴之一开市客的关系。
虽然文化变革大都不轻松，但它总是可能实现的。正如上述分析的案例显示，你必须首先创建新故事，替换员工当前讲述的旧故事。新故事必须真实，将你塑造为商业领袖，既要与过去决裂，又要指出通向未来的道路，吸引员工的心和脑，注重戏剧性，帮助他人撰写改变文化的故事。一旦发现有员工分享，你就可以开始重新制定组织政策和实践的具体细节，促进新兴文化巩固壮大。