于是，Z开始找寻起了目标。这时，国有企业C公司出现在了Z的名单中。C公司是国有企业，有钱，资质良好，可以从银行融到资。而且C公司的主营业务是进出口贸易，主业利润率也不高，估计愿意做这种业务。
Z找到了C公司的总经理X，向X说明了来意。X考虑再三，在公司开会讨论，考虑到利润率还可以，和Z也合作过一段时间、比较熟悉，B公司经营情况也还比较好，最终决定同意做这个业务。
就这样，C公司被插入了A公司和B公司的贸易环节中。
但是，C公司的员工并不开心，尤其是公司财务和风控部门，大额资金在外，导致风险陡增，面临的检查和问询也越来越多，公司的现金流也受到影响。
近年来，每到年底，X都很头疼：今年的收入指标还差2个亿，怎么办？C公司虽然人不多，但是每年利润还可以，养活公司员工绰绰有余，但是这些年每年的营业收入成为上级单位的重要考核指标，营业收入的完成情况直接与公司领导的收入、绩效和考核挂钩。逐年增加的营业收入金额，让公司的领导苦不堪言。
为了完成这些指标，C公司只能在正常业务之外寻找其他出路，一次偶然的机会，C公司的总经理X找到了之前的某个合作人Y，Y表示可以帮X解决这个问题。
Y是D公司的股东，D公司和E公司存在贸易关系。Y与E公司没有直接的股权和任职关系。Y告诉X，基本的思路是把C公司嵌入到D公司和E公司原来的贸易链条中，他可以搞定E公司，将C公司插入贸易环节中。
这让X很不好意思：“兄弟，你本来是帮我的忙，结果现在却让你少赚了。不行，这个差价我要补给你。”Y也很开心地答应了。就这样，Y兄弟的帮忙下，C公司顺利完成了当年度的收入指标，X也完成了当年的考核，拿到了绩效奖金，皆大欢喜。
但是，C公司的员工并不开心，因为公司的利润并没有增长，工资也没有涨，业务和财务的单证工作量却增加了不少。
其中，一位T老板最让X敬佩，因为他给与模式1类似的业务起了一个高级又响亮的名字——供应链金融或供应链贸易。当然，这可能并不是T老板的原创，但还是不妨碍X对他的敬佩。在T与X的双向促成下，C公司和T老板的F公司合作得热火朝天。基本的模式仍然与模式1类似，但这次的贸易链被拉长了，T老板的F公司不是最终需求方，和C公司签合同的卖方也不是原厂商。所以自始至终，C公司也不知道实际供货方和最终需求方是谁。（如图5）不过T确实是舌灿莲花，各种理由和手段，比如提供担保啊等等。一番攻势说服了X，业务得以维持。
那些年，这类业务在C公司遍地开花。C公司的领导很开心，C公司的员工依然不开心。
那时候，C公司统一把这种贸易叫做“供应链金融或供应链贸易”。
或是觉得还有希望，或是为了息事宁人、不被追责，或是为了继续完成上级下达的指标，X和C公司的领导们达成了某种默契，他们没有决定立马去追款，而是选择要求对方提供担保、继续做新的业务这样的方式。因为对C公司来讲，这类贸易只要开始做，就会有垫资，这意味着永远都是十个锅、九个盖，只要还在转，少了一个盖被发现的概率就会小一点。而且在审计中，账龄越高越容易被发现、被检查，做新的业务就意味着可以不停地刷新账龄。
这样又坚持了一段时间，C公司发现实在是坚持不下去了，窟窿越来越大，最后，那些对方实在做不下去的项目，C公司只能选择去诉讼。然而诉讼并没有给C公司带来好消息，很多合作公司都已经没有任何资产，C公司只能自认亏损。
更严重的是，Y、Z等昔日的兄弟因为合同诈骗等罪名被起诉或者逮捕，直接牵连到C公司，导致C公司接收的款项可能存在风险。
自此开始，C公司面临上级单位的各种检查、督查、巡视，针对C公司历史上的这些“供应链贸易”，该如何定性？如何处理？
做是肯定不能再做了，所以C公司这些业务基本停止了，停下来后应收账款马上暴露了出来，C公司只能去起诉。但是对于垫资额度非常大的业务，C公司不敢停下来，一停下来就是几千万的应收账款，谁来担这个责任？如果定性成融资性贸易，谁来担责？上级单位就没有监督失职的过失吗？X和C公司其他领导也觉得想不通，以前是上级单位要求的指标，现在怎么突然之间风向都变了。
关于C公司的这件事，每个人、每个机构都有不同的看法：
C公司总经理X：我也是为了完成上级分配的指标，造成这个结果，上面难道就没有一点责任吗？
C公司某领导：我在这些业务中也没有捞到任何好处，决策都是他们做的，我说了也没人听。
C公司员工：都是你们这些领导，拿了别人的好处，把公司搞成现在这个样子！
上级监管部门：都是你们这些垃圾单位，搞出这么多风险，害得我们天天检查，加班写报告，还要跟你们一起担风险、担责任！
国资委：融资性贸易明令禁止，从事融资性贸易导致国有资产流失要依规进行处罚！
大家好像都觉得不是自己的问题，那么，到底是谁的问题呢？