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以制度设计激活人力资源效能——中核集团内部审计人才队伍的特色构建

加强党对审计工作的领导,构建集中统一、全面覆盖、权威高效的审计监督体系,已经成为中央企业的共同追求,并以制度化的形式逐步落地生根。

“内部审计要履行好强监督、控风险、促发展的使命任务,更好护航企业高质量发展,科学有效的制度设计不可或缺。”中核集团党组书记、董事长余剑锋日前在接受《中国审计》杂志专访时表示。

据了解,他所提及“科学有效的制度设计”,至少包含了总审计师制度和特邀审计员制度等内容。而这些,正是现阶段中核集团加强内部审计工作最有力的抓手。

总审计师制度的“牛鼻子效应”
总审计师制度并非中核集团首创,而是审计署贯彻落实党中央、国务院关于加强新时期企业内部审计工作的一项顶层设计。

早在2018年1月,新出台的《审计署关于内部审计工作的规定》明确提出:“国有企业应当按照有关规定建立总审计师制度。总审计师协助党组织、董事会(或者主要负责人)管理内部审计工作。”

2018年6月,国务院国资委召开总审计师试点征求意见座谈会,准备选择部分中央企业开展试点,进一步加强中央企业内部审计工作。中核集团高度重视,充分认识设立总审计师对完善内部审计管理体制机制、加强国有企业内部审计工作的重大意义,积极争取纳入试点范围。同年11月,国务院国资委印发《关于在中央企业开展总审计师试点工作的通知》,中核集团成为第一批总审计师试点8家中央企业之一。

为发挥试点作用,确保试点效果,中核集团开展多次讨论,研究总审计师试点安排,并制订了总审计师试点工作方案,明确了总审计师的职责范围、工作权限、报告路径、任期履职评估和考核评价等内容。

中核集团还积极谋划,强化制度设计,组织对内部审计制度和工作规范进行了修订,将总审计师职责和权限嵌入审计计划管理、审计程序管理、审计质量管控、审计整改管理等具体工作流程中,推动总审计师制度的积极落地和有效实施。

在深入探索总审计师制度过程中,中核集团选取了中国核电、中国原子能、中国铀业等17家资产量和业务规模较大、内部审计工作开展较好的二级单位进行总审计师试点,形成集团总部和重要骨干单位共同推进的试点局面。

按照制度设计,这些总审计师除了主抓本单位日常内部审计工作之外,每年还要担任集团重要审计项目的组长或副组长。

中核集团审计与法务部副主任栾韬认为,“通过积极试点,保障了总审计师作用的发挥,进一步强化了对内部审计工作的领导,体现了集团党组对内部审计工作的高度重视”。

牵住“牛鼻子”,下好“先手棋”。中核集团党组将总审计师试点工作作为深化改革重点任务之一,以“试职责、试作用”为工作重点,积极落实总审计师抓审计、管审计的领导责任。总审计师试点工作开展以来,中核集团内部审计工作水平大幅度提高,在促进加强集团经营管理方面发挥了积极作用。

通过试点,审计管理机制得到进一步优化。中核集团董事长余剑锋直接分管内部审计工作。他对内部审计工作高度重视,在企业年度工作会、党组会等重要场合多次强调内部审计工作的重要性,并要求内部审计部门在集团战略落地等核心环节和领域发挥好监督和促进作用。

总审计师制度实施以来,总审计师作为董事长和内部审计部门的沟通桥梁,充分利用参与重要会议多、与董事长沟通便利的优势,及时上传下达,有力推动了对集团相关要求的部署和落实。

为提高审计信息传递的时效性,在定期向党组会和董事会报告工作的基础上,中核集团进一步拓宽沟通渠道,已将由总审计师或审计部门负责人在季度或年度经济运行分析会上汇报审计发现的重大问题、重大经营风险等上升为制度安排,确保审计发现问题能够及时整改、重大风险能够有效防范。

试点先行过程中,审计资源管理也得到进一步强化。为提高审计效率和效果,中核集团统筹和优化审计资源,建立一体化的内部审计管理体系,进一步加大了总部对全系统内部审计工作的指导和监督力度。

审计队伍构建上,中核集团采取“战略管控+财务管控+经营管控”的混合管控模式,通过在总部和二级单位层面配强审计人员,推动集团内部审计工作。总审计师试点工作开展以来,总部编制内人员通过借调成员单位业务骨干等方式已配齐,二级单位内部审计力量均有明显提升。

除此之外,总审计师试点工作也使得审计成果运用得以进一步强化。比如,以落实审计署审计整改工作为契机,总审计师协助董事长、总经理,积极组织推进审计发现问题的整改落实,加大对审计发现问题整改情况跟踪检查力度。对整改不力的单位或个人,及时提醒约谈。

2019年3月,国务院国资委召开的部分中央企业总审计师试点工作座谈会上,中核集团在总审计师试点工作中推进扎实、效果突出的经验成果得到与会者的充分肯定,会后专门印发了中核集团推进总审计师试点工作的经验材料。

2021年,中核集团选择资产规模较大、内部审计基础较好、对集团具有重要战略作用的10家成员单位开展了第二批总审计师试点工作,为积极发挥总审计师的职能作用铺路架桥。

时间拉远到“十四五”末,中核集团拟在这个时间节点之前,再增加不少于20家单位设立总审计师。一个权威高效的内部审计领导管理体系,也将在总审计师制度推进过程中逐步走向完备和成熟。

特邀审计员制度的“杠杆效应”
找准关键点,既做对的事情,又把事情做对。这种事半功倍、“四两拨千斤”的“杠杆效应”,同样适合形容中核集团推行的特邀审计员制度。

李祥是中核集团审计与法务部审计处处长,他所在处室仅有5名专职审计人员。面对一家资产总额超万亿元、下属公司众多、结构复杂多样的世界500强大型中央企业,审计工作的任务量可想而知。在承担基本的综合管理职能之余,如何科学有效组织人力,开展集团层面的大型项目审计?中核集团的策略就是积极推进特邀审计员制度。

据李祥介绍,特邀审计员制度,就是首先建立一个专业的审计人才库,里面既有从各个下属单位遴选的优秀审计人员,也有采购、工程、管理、法律等领域的专家。这些特邀审计员,平日均在原单位工作,一旦有总部层面的审计工作,将及时集结,实现小组作战、兵团作战。审计结束后回到原单位继续日常工作。“这种灵活的用人模式,就是统分结合,宜统则统、宜分则分,召之即来,来之能战,战之能胜。”

如果说建立总审计师制度,是为了解决集团公司审计工作的统筹问题,提供的是高级审计管理人才,那么建立特邀审计员制度,则是为了解决审计工作的执行问题,提供的是一线审计业务骨干人才。在中核集团审计队伍的人才链条中,一个“顶天”,一个“立地”,都是为审计工作提供强有力的专业化人才保障,都是加强审计工作,促进企业行稳致远的重要两级。

按照国务院国资委关于加强内部审计队伍建设的要求,中核集团积极推进特邀审计员队伍建设,加大总部对全集团内部审计工作的统领、管控、指导和监督力度,建立了“四统一”的内部审计管理体系,即统一审计计划、统一审计程序、统一调配审计力量、统一审计质量管控。

栾韬表示,此举初步建立了一体化的内部审计管理体系,优化了审计资源配置,为内部审计工作高质量开展提供了强大的专业人才保障。

为统筹内部审计力量,打造专业内部审计团队,中核集团通过“集中管理骨干审计人员、多渠道吸纳其他专业人员”的方式,将原有24名特邀审计员队伍扩充至150名,形成相对固定的专业化内部审计团队,以更好地统一调配资源,更高质量地承担重大审计项目和专项审计任务。

根据审计新形势、新要求,中核集团还及时组织开展专项审计培训,完善特邀审计员知识结构。通过“以审代培”的方式,选拔部分有潜力的特邀审计员担任关键审计项目组长和主审,在实战中培养和锻炼内部审计人才。

同时,设立特邀审计员专项经费,保障特邀审计员参加培训和承担任务的费用支出,增强内部审计人员的独立性和专业性。建立定期座谈交流机制等方式,加强审计人员沟通交流,不断总结经验,持续提升审计工作能力和水平。

中核集团审计与法务部审计处李进告诉本刊记者,为完善激励约束机制,中核集团完善了特邀审计员考核管理和选拔聘用工作机制,增强特邀审计员对优秀人才的吸引力。同时,在制度中明确选拔任用干部时优先考虑具有特邀审计员经历的人员,拓宽了特邀审计员晋升渠道。

“目前,我们首批聘任的特邀审计员多数已得到了提拔任用,特邀审计员队伍在集团内部已逐步成为培养锻炼人才的摇篮。”李进表示。

2019年8月,国务院国资委《国资工作交流》第54期对中核集团“加强审计人员统筹持续推进特邀审计员队伍建设”的经验进行了推广。

“这是对我们前期工作的肯定和激励。”栾韬认为,无论总审计师制度,还是特邀审计员制度,都体现了在中核集团党组、董事会领导下构建集中统一、全面覆盖、权威高效的内部审计监督服务体系方面所做出的种种努力。“行百里者半九十。下一步,我们仍将持续推进,不断深化内部审计工作。”

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