国有资本投资公司改革“七步法”

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自党的十八届三中全会提出“支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”以来,相关国有企业以习近平新时代中国特色社会主义思想特别是习近平经济思想为根本遵循,改革十年磨一剑,在国有资本布局优化、体制创新、机制完善等方面发挥了重要引领作用,推动国有资本投资公司、国有资本运营公司、产业集团公司三类国家出资企业的格局更加功能鲜明、协调发展。

在国有资本投资公司改革中,涌现出一批大胆试、大胆改、大胆闯的典型代表企业,形成了一批可复制可推广的改革经验。在全面总结探索实践基础上,笔者认为,国有资本投资公司改革可通过七个步骤完成改革目标任务。

申请国有资本投资公司改革试点,找准功能定位

有意愿改组成为国有资本投资公司的国有企业,应首先考虑具备一些基本条件,满足国资监管机构对改革准入实施条件管理的基本标准。

一是公司治理健全。党的领导坚强有力,董事会外部董事占多数,规范运行并有效发挥作用。二是业务组合合理。拥有突出的核心主业和有竞争优势的多元化业务,并对孵化培育战略性新兴产业有明确的发展方向和资源优势。三是体量规模适度。一般拥有5000亿元左右的资产总额,这可使企业在常态化的国有资本运作中具有较大的运作空间和能力。四是功能定位准确。这点最为重要。在投资公司试点申请方案中,要调整优化企业功能定位,体现国有资本投资公司的产业使命和服务国家战略的功能作用、体现国有资本市场化运作的专业平台作用、体现作为“综合改革试验区”的引领示范作用。

中粮集团定位于“一个主体、四种作用”,即成为国家粮食安全战略和食品安全战略的执行主体,发挥在建设现代农业中的引领作用、在维护粮油食品市场稳定中的支撑作用、在保障食品安全中的示范作用、在农业“走出去”中的领军作用。中粮集团治理机制完善,业务组合主业突出、多元互补,资产体量规模较大、经营业绩优秀,顺利成为首批国有资本投资公司试点之一。

中国五矿在国有资本投资公司试点中,努力打造具有全球竞争力的世界一流金属矿产企业集团。中国五矿持续完善公司治理体系,有效发挥集团党组领导作用,健全董事会及其专门委员会设置;构建“四梁八柱”业务体系,在金属矿业、冶金建设、贸易物流、金融地产领域建立起核心主业与多元主业相互支撑、相得益彰的业务组合,积极布局新能源电池材料等战略性新兴产业。在具备良好条件基础上,中国五矿成功入选第二批国有资本投资公司试点。

完善中国特色现代企业制度

中国特色现代企业制度是国有资本投资公司的基石,必须保证党对国有资本投资公司的绝对领导,真正形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。

建强组织保障。按照“双向进入、交叉任职”要求,使符合条件的党委(党组)领导班子成员通过法定程序进入董事会、经理层,董事会、经理层成员中符合条件的党员依照有关规定和程序进入党委(党组)领导班子。

健全制度保障。根据国资监管机构的授权放权,修订完善公司章程、党委(党组)工作规则、董事会议事规则、总经理工作规则等基本治理制度,建立完善党委(党组)会、董事会、总经理办公会决策事项管理制度,明确决定、审批、审核、备案、研究讨论等不同行权方式的适用条件和具体流程。

建优机制保障。决策流程信息化,将每个决策事项流程的把关环节设计成信息审批节点,让每个流程相关者对全部审批节点及审批要求一目了然。执行跟踪台账化,坚持“任务目标化、目标项目化、项目责任化、责任实效化”,形成工作闭环,确保目标达成。

航空工业集团构建1+N公司治理制度体系,将集团党组、董事会和经理层的职能定位细化为公司治理、规划计划与运营管理等9类183项权责事项,将所有治理相关的工作机制纳入运营管理系统(AOS),实现流程显性化、信息化。

国家电投通过“沙龙、务虚会、决策会、专题会、扩大会”五种会议,实现对重大问题“前瞻预判、酝酿研究、决策部署、推动落实”的闭环管理,保障集团党组“把方向、管大局、保落实”角色作用有效发挥;建立健全党组会前的外部董事沟通机制,针对战略、投资等重要决策事项,切实提高决策质量和效率,实现各治理主体同心发力、同频共振。

深化子企业体制机制改革,打造市场主体

为发挥国有资本布局优化和结构调整的功能,国有资本投资公司要将子企业打造成真正的独立市场主体,使其股权处于可交易状态。

提升子企业作为“五自”独立市场主体的标准能力。具体包括:提升独立融资能力、生产经营决策能力、内部管理决策能力,支撑自主经营;提升独立财务核算能力、可持续盈利能力、独立承担亏损能力,支撑自负盈亏;提升独立承担外部环境风险能力、独立承担经营风险和财务风险能力、并购重组整合能力,支撑自担风险;提升自我监督约束能力、组织膨胀约束能力、投资扩张约束能力,支撑自我约束;提升市场化经营能力、投资决策能力、科技创新能力和自我积累能力,支撑自我发展。

优化子企业股权结构。对具备条件的子企业,引入战略投资者作为积极股东,完善治理、强化激励、增进协同,力争集团总部直接管理的子公司都成为股权多元化企业或混合所有制企业,最终实现直管企业都成为上市公司。同步探索混合所有制企业骨干员工持股,绑定公司和员工风险与收益。

持续深化三项制度改革。全面推行经理层任期制和契约化管理,明确经理层岗位职责、任职条件和经营目标,签订聘任协议和业绩合同。探索推行职业经理人制度,建立现有经营管理人员与市场化职业经理人的身份转换“双通道”机制。优化薪酬结构强化正向激励,健全工资与效益同向联动、能增能减机制,在上市公司股权激励、科技型企业股权和分红激励等中长期激励方面,作出表率、走在前列。

中国宝武多次全面梳理对子公司混合所有制改革情况,在梳理出一批“宜混”企业的基础上,制定混合所有制改革计划,分期分批、“一企一策”推进混合所有制改革项目实施。以法人数计,当前中国宝武1/4的企业已初步形成混改。

招商局集团明确二级公司工资总额每年增幅原则上不高于利润总额增幅,劳动生产率行业对标调节,工资总额资源重点解决不平衡不合理问题,对二级公司工资总额实施分类管理,将工资总额划分为基础额度、效益额度和战略额度。制定出台“一个办法,七个工具”的中长期激励顶层政策体系,统筹设计中长期激励工具包,实现10家上市公司股权激励全覆盖(不含金融机构)。

重塑集团组织和管理体系,建设“三强”总部

组织机构和管理体系犹如排兵布阵,国有资本投资公司要按功能定位和战略需要,排布好组织和管理阵型,建设“引领强、配置强、管控强”集团总部。

深化集团总部机构改革。坚持权责明确、量化约束、去行政化原则,对职能管理类、议事协调类、共享服务类等各类机构再调整再优化,强化集团总部党的领导、战略引领、资源配置、资本运作、风险内控等核心功能,合理配置基本职能单元。

进一步完善战略管理体系。通过战略规划子体系、计划预算子体系、运营监控子体系、考核评价子体系、激励约束子体系、分红收益子体系等,在不干涉子企业日常生产经营的前提下,对子企业经营管理活动实施有效监控,确保战略目标落地。

进一步完善人力资源管理体系。打造勤勉尽责、专业担当的专职董事监事队伍,建立专职董事监事与企业领导班子双向交流机制。打造专业化、高素质的经营管理干部人才队伍,选优配强子企业领导班子和总部机构负责人。打造职业型、专家型的党务干部人才队伍,建立健全党务干部人才有序晋升、合理流动的通道。

进一步健全全面风险管理体系。完善全面风险管理“三道防线”,持续加强风险内控、法律合规、安全环保、内部审计、责任追究等重点工作,不断提高全面风险管理能力和水平。

国投集团重塑优化集团总部职能,理顺集团与子公司权责边界,将能放的、该放的职能逐步下放给子公司,推动股东权利和经营权利相分离;将该整合的职能有效整合,缩减总部管理岗位;将该加强的职能切实加强,提升总部战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和加强党的建设能力;同步推行管服分离,实现服务共享,压缩管理边界。

招商局集团总部实施“3S”管理模式,即战略引领(Shaping),由集团总部制定整体战略,指导和引领下属公司的发展目标、方向和路径;风险管控(Safeguarding),从集团整体层面自上而下把控系统性风险和结构性风险,自下而上层层汇总风险;综合服务(Servicing),集团总部为下属企业提供综合服务,配置资源、人才和战略发展目标相适应的体制机制,确保战略落地和产业发展到位。

落实战略型管控模式,依托治理机制行权

战略管控是国有资本投资公司的重要特征,国有资本投资公司要适应以管资本为主的改革需要,以子企业公司治理为基础,推动战略管控型集团管控模式落实落地。

推动子企业董事会配齐建强、规范运作。支持发挥子企业党委领导核心作用,指导子企业结合实际制定党委前置研究讨论重大经营管理事项清单,避免“上下一般粗”。以建立专职董事制度为重点,加强子企业董事会建设,制定子企业董事会规范运作管理制度,原则上实现外部董事占多数,建立专职外部董事库,加强董事会和董事评价。

积极稳妥开展子企业授权放权。坚持权责法定、权责匹配、分类分级、一企一策原则,在梳理集团总部履行出资人职责职权、国资监管职权、党建工作职权的基础上,建立授权放权评估模型,出台授权放权管理制度,对具备条件的子企业印发差异化授权放权清单,明确授权放权的事项范围和行权程序。

建立健全“大监督”体系。坚持放管结合、加强监督,构建出资人监督、业务监督、专责监督有序衔接的协同机制,构建事前防范、事中跟踪、事后问责的“全流程”闭环机制,构建业务监督、审计监督、巡视监督、纪检监察监督“四道防线”,开放监督平台实现集团各部门信息共享、管控共治。

中国建材集团总部主要通过派出股权董事管好资本,分层分类、一企一策对子企业授权放权,将计划内主业投资、经理层成员选聘等职权授予相对控股企业的董事会。集团总部以产权为基础、以资本为纽带,协调和引导子企业发展。

中粮集团坚持权责统一、放管配套,建立“大监督”体系,推动实现“由人监督”转变为“制度监督”,从行政监督转变为资本监督。

建立一强多精业务组合,发挥产业功能

服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力是国有资本投资公司的根本目标,投资公司要切实发挥产业优化、产业培育、产业整合等功能。

突出主责主业,构建核心产业体系。根据国资监管机构确定的主责任务和主业领域,全面梳理产业布局,设计建立主业突出、多元互补、协同运行的业务体系。结合《国民经济行业分类》《上市公司行业分类指引》文件,对现有业务再分类再定位,确定核心业务、多元化业务、孵化培育业务、调整优化业务等。

优化业务结构,发挥引领带动作用。创新发展核心业务,推动增量业务布局产业链供应链关键环节,大力推进科技创新加快关键核心技术突破,争当“原创技术策源地”和“现代产业链链长”;巩固加强多元化业务,顺应经济发展趋势、落实国家产业政策,更多依靠自我融资、自我发展,平抑核心主业产业周期;孵化培育新兴业务,以国家战略性新兴产业发展规划为指引,结合自身优势,积极布局战略性新兴产业;适时处置调整优化业务,加快清理“非主业非优势”资产和“低效无效”资产,组建专项团队,专项推进、专项管理、专项考核。

推动行业整合,提升产业竞争力影响力。以战略使命为引领,针对产业发展的难点痛点、产业链优化的堵点断点,通过国资重组、商业并购、海外并购等方式,建立起更加适应全球化竞争的产业链、供应链、价值链和生态圈。以协同融合为导向,实施重组整合,积极稳妥开展业务整合、管理整合、文化融合,使并购重组企业尽快融入国有资本投资公司的业务和管理体系,实现战略统一、组织统一、制度统一、系统统一。

国家能源集团在神华集团与国电集团战略重组基础上,建立起煤炭、电力、运输、化工四大业务体系。着力完成常规能源整合平台重组、23家省公司电力改革、18家同质化企业重组,实现产业链协同优势充分发挥。

中国通用技术集团聚焦服务国家战略,调整优化产业布局,主责主业更加突出,改革发展为机床装备、医疗健康两个领域的领军企业。在机床装备领域,把发展高端数控机床产业作为集团的第一核心主业,加快推进战略布局,牵头组建产学研用创新联合体。在医疗健康领域,把握国企医疗机构改革的政策机遇,主动承接国企医疗机构剥离,成为床位数量领先、网络覆盖全、全产业链特征明显的央企医疗集团。

建立规范有效投资运营模式,持续探索完善

投资是国有资本投资公司的核心功能,运营是投后管理的核心能力。国有资本投资公司须探索出一套有效投资运营模式,推动国有资本和国有企业做强做优做大。

多元化的投资融资模式。具体包括:投资多元化,通过集团总部、产业发展平台、基金等多元主体,开展内外部投资;融资多元化,利用利润分红、银行贷款、发行债券、资产上市及上市再融资、资产脱售等多种途径,长期短期结合、直接间接结合,及时获取投资所需的必要资金。

体系化的产业培育模式。以前瞻性战略性新兴产业为重点,全景扫描新业务投资领域,遴选实施新业务投资项目。在项目化运作、公司化运作等不同阶段,通过股权多元化、治理规范化、管控差异化、考核个性化、薪酬市场化等改革措施,对新企业新项目实行新体制新机制。

常态化的流转退出模式。结合国资监管机构改革要求,研究确定“两非两资”的资产范围和标准,建立子企业“全生命周期”经营预警机制和清理处置机制,注重发挥资产管理公司的专业平台作用,通过治亏扭亏、内部重组、对外剥离、破产清算等方式因企施策,主动处置不良资产。

商业化的科技创新模式。以技术创新商业应用的产品化、产业化为导向,依托集团内部中央研究院、科技型企业重点实验室和技术研发中心等,搭建多层次科技创新体系。允许科研项目团队成员以“现金出资+科技成果作价入股”方式参与设立创业公司。

协同化的产融结合模式。立足金融服务实体经济,坚持能力匹配、风险可控原则,综合利用财务公司、产业基金、参股金融、金控平台等模式,稳慎开展产融结合、以融促产。建立健全产融结合风险防火墙机制,明确不同风险的责任主体,防止交叉感染、利益冲突。

中国保利集团以“服务战略、控制总量、有序调整”为原则,构建“融投管收”投资闭环,确保“融得到、投得出、管得住、收得回”,大力提升投资公司运行效率和质量。

中广核集团深入实施创新驱动发展战略,不断完善科技创新体系、优化体制机制、强化资源保障,提升科技创新效能。

鉴于企业实际情况不同,改革“七步法”不必按照绝对先后顺序串联开展,改革试点企业可总体谋划、因企施策,统筹推进、权变实施。

国有资本投资公司是党在经济领域的“航空母舰”,责任重大,使命光荣。在新时代新征程上,国有资本投资公司的改革发展模式将更加成熟定型,功能作用将更加有效发挥,必将为国资国企改革作出新的更大贡献。

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